선마 아동복 브랜드 발라파라 영수 100억 아동복 추첨

브랜드 는 수마 의상 이 2002년 창립 한 아동복 브랜드 를 제창과 전공 이다

활력, 0 -14세 어린이 소비군을 향한 제품은 중산계급과 소강지가로 자리매김했다.

2016년 말까지

동기 대비 26.52% 의 증속 으로 50억 돌파 를 이루고 있으며, 차지 하다

총영수의 46.88% 이다.

반면 2017년 상반기, 바라바라는 24.97%의 동기 대비 증속, 영업소득 집단 수입이 50%를 돌파한 것으로 나타났다.

지주 산업.

바라바라는 최근 3년간 20%를 넘는 연성장률 고속 성장률을 지속적으로 유지하며 업계 평균 성장률을 넘어 2016년 3.1%의 시장 점유율을 기록하며 브랜드 인지도 및 시장 점유율을 이룩한 중국 아동복 업계 1위 브랜드를 실현했다.

2016년 바라바라 계열에는 2개의 브랜드: 몽다도, 마카라 (Marcolor), 메인 브랜드 (파라바라)보다 10%가량 낮은 가격으로 세분업종을 이루며 바라바바라 (팔라바라)가 이룩한 바 있다.

다중 브랜드 모델로 발전 전략을 운영하다.

바바라는 0 -16세 어린이로 자리매김했으며, 꿈은 많은 마카악과 0 -16세 어린이를 연령세분으로, 꿈은 큰 연령 아동복 (4세 이상), 메인 매장은 편안, 안전, 패션.

마카악은 주로 아동복 (0 -4세), 매점과 꿈과 기본적으로 일치한다. 안전, 편안, 새로운 정교하다.

선마그룹은 바라바라, 꿈, 마카라 3개 브랜드가 아동복 업계에서 다양한 브랜드를 운영하고 있지만, 주 브랜드 (바라바라)와 부브랜드 (꿈, 마카콜라)가 목표인 인파, 핵심 매점, 제품 품종 등 측면에서 모두 중합, 단순히 가격을 구별했지만 가격 차이는 뚜렷하지 않다.

의심할 여지없이 연상시키는데, 바라바라는 발달병목 발전을 겪었는가?

재무 차원에서 바라바라는 고속 성장을 유지하고 있지만 중국 아동복 업계의 전반적인 현황과 경쟁환경에 근거해 바라바라라는 짧은 시간 내에 배로 상승하는 것은 현실적이지 않다.

반면 벤마그룹은 가격을 구분하는 다브랜드전략, 실제 타이밍이 성숙하지 않아 기업내 경쟁브랜드를 늘려 매출액을 축소시켜 집단 운영 원가 증가, 대리상 선택 어려움 등 위험을 초래할 수 있다.

현재 단계인 선마그룹은 아동복 블록을 운영하는 주요 핵심은 여전히 주 브랜드 (바라바라) 브랜드 인지도와 시장 점유율을 높이고 있다.

바라바라 제품은 이미 0 -16세 어린이의 복장, 아동화, 액세서리 품류를 전면적으로 덮고 있으며'어린 시절 같지 않다'는 브랜드 이념을 주장하며, 아이들에게 패션과 실용적인 어린이 의상을 제공해 다른 장소와 행사에 적용해 아이들에게 아름다운 어린 시절을 즐길 수 있도록 했다.

나이 구분, 바바라 제품은 모두 영동 (0 -2세), 유소년 (3 -7세), 중동 (7 -14세)으로 나뉜다.

제품 품목에서 구분, 외출 의상, 가정의상, 운동복, 액세서리, 신발.

이 중 영동복은 더욱 기능성 구분, 외출용, 식용, 잠용, 내의 (속옷), 3 -14세의 어린이, 중동은 디자인 스타일에 편향, 바라바라는 기존 패션에 따라 다양한 디자인의 스타일을 구별하고 있다. 예를 들어 복고운동, 보배, 복고대, 복고학원, 문예 소신사, 브랜드 이념'유년불마찬가지'에 대해 해석했다.

바라바라는 설립 초부터 선마그룹의 설계 자원을 빌려 아동복 사용 장면에 대해 세분하고, 당대 유행 트렌드를 결합해'유년불동적'이라는 브랜드 이념을 주장하며 다양한 스타일의 제품 시리즈를 디자인해 전통적인 아동복 천편일률적으로 디자인했다.

발라바라는 중국 아동복 시장에서 급속히 발판을 잡고 시장점유율을 높이고 아동복 업계의 패주가 됐다.

하지만 파라파라 전제품 라인을 살펴보면 모든 제품은 링크 브랜드의 인식성이 부족하다는 것을 발견할 수 있다.

대부분의 의류 기업들이 발전함에 있어서 식별화할 수 있는 로고, 디자인을 통해 소비자들이 다양한 품종 제품에 대한 인지를 증진시켜 소비자에 대한 규모의 영향력을 형성하고, 결국 의류 브랜드가 되었다.

동복 업계에서 로고가 소비자 흡인력을 식별할 수 있는 브랜드를 통해 ‘니키 키즈 ’의 대구, 디즈의 백설공주를 통일화한 디자인을 통해 소비자를 끌어당기는 브랜드를 통일화한 것이다.

파라파라의 미래 발전에서 모든 제품 라인을 통일적으로 기획해 소비자가 인식할 수 있는 통일 로고, 디자인 스타일, 캐릭터, 파라바라는 브랜드 영향력과 시장 점유율의 상승을 돕는다.

3, 전경로가 전복되어 있는데, 누가 핵심 진지입니까?

의류 업계의 대부분의 브랜드, 바라바라는 판매 루트도 전체 경로를 추구하고, 선 아래의 플래그숍, 체험점, 상업 초전문점, 특허경영점에서 선상 타오바오, 천고양이, 경동 등의 플랫폼을 추구한다.

2016년까지 바라바라는 전국에서 3000여 개의 매장을 보유하며 중국 아동복 업계에서 1위를 차지했다.

1) 라인 밑 채널: 1역 체험

온라인 채널 중, 바바라바라는 지속적으로 채널 경쟁력 향상, 브랜드 단말기 매장 이미지를 높이기 위해 노력, 소비자 호응 브랜드 마케팅 이벤트, 브랜드 영향력과 소비자 체험 향상.

2010년부터 발라바라는 소동 제품선, 액세서리 제품 라인, 아동화 제품 라인을 내놓고 5세대 신형점 및 캐릭터 이미지를 선보이며 오마가에서 최초의 새로운 이미지 플래그숍을 개설했다.

파라파르토리 온라인에서 고형력, 고흡인력 한 정거장 소비플랫폼을 만들어 브랜드 인지도 및 시장 점유율을 높이고 있다.

2) 선상 루트: 주부 브랜드 각각 산꼭대기

전제품 업무가 끊임없이 발전함에 따라 삼마그룹은 2016년 쌍11년 대비 80% 이상 증가하면서 6억 5000만 위안의 매출을 기록하며 바라바라는 온라인으로 모아 아동복 브랜드 1위를 차지했다.

바라바라 직영 플랫폼에서 메인 브랜드 (바라바라)는 천고양이 플랫폼을 차지하며, 천고양이를 통합성 전기상 플랫폼의 리더십을 통해 플랫폼을 이끌고 이미지를 수립했다. 부브랜드 (몽, 마카라)는 경동자립 산꼭대기를 선택했다.

이런 주부브랜드는 서로 다른 플랫폼의 방법으로 바라바라가 같은 플랫폼에서 서로 경쟁하는 전략을 피하는 것 같지만 실제 효과는 의문이다.

현재 바바라바라는 루트에서 존재하는 문제는 여전히 주 부브랜드의 구분이 잘 되지 않는다는 점이다.

3개 브랜드는 모두 독립선 아래 단말기 문점 + 독립선 플랫폼 모드로 운영하고 있으며, 주 부플랫폼의 선택에서 구별했지만, 정보가 높은 투명도와 높은 전파 효율의 오늘날에는 실제적 의미가 뚜렷하지 않다.

바라바라는 주 부브랜드의 고상싱도 운영 패턴에 대해 브랜드 간의 상호 영향과 상호 경쟁을 초래하고, 결국 주 브랜드 (바바라라) 의 손실을 초래하게 된다.

중국 아동복 업계의 이 홍해 시장에서 끊임없이 쏟아져 나오는 국내 아동복 브랜드, 이화 브랜드 지정, 의류 디자인 수준, 원자재 선택, 가격 요인 등 수단으로 성장 단계에 충분한 브랜드 영향력과 시장 점유액이 비좁은 경쟁 압력을 가져왔다.

1999년 앙나아의 아동복을 설립하여 18년의 발전 과정 중 우아함과 유행 겸용, 정교함과 편안함을 겸비한 특징으로 과경의 품질과 우수한 원단을 통해 아동복 업계의 고급 시장을 정비했다.

2016년 말까지 애니아는 총 1458개의 매장을 보유하고 있으며, 이 중 직영점 970개, 전기 채널 업무수입은 24.32%에 달했다.

2017년 중엔 애니아의 아동복장이 암거래소 A 주식시장에 성공했고 전년도 11.65%의 성장률은 4.84억원의 반년도에 매수했다.

앤넬아의 아동복 라인을 살펴보면 제품 품종 및 디자인 수준은 업계 수도꼭지 브랜드 발라파라는 대체로 같지만, 애니아의 아동복장 품질과 원단에 대한 추구 제품의 가격은 바바바라 가격보다 10 ~50% 넘친다.

정위 중 고위급 제품의 가격은 애니아의 아동복에 상당한 모금리를 가져왔다. 파라파라 (42.57%)의 20%에 가까운 모리율은 59.77%에 달했다.

중국이 WTO 에 합류하면서 시장 대외개발에 나서면서 국제시장에서 충분한 영향력을 가진 국제 브랜드들이 잇달아 들어오고 있으며, 아동복 업계도 불가피하게 필쟁의 땅이 되었다.

유명 국제 브랜드는 자AA, H &M, GAP, 유닉, NIQLO, NIKE, ADIDAAS가 중국 시장에서 아동복선을 개척하며 국제시장에 쌓인 영향력을 맞으며 성장 단계에서 충분한 브랜드 영향력과 시장점유율을 형성하지 못한 바라파라에게 적지 않은 경쟁 압력을 가져왔다.

Adidas 는 세계적인 스포츠 용품 브랜드로 현재 중국에서는 500여 개의 아동복 전문점, 천고양이, 경동 등 직영 아동복 플랫폼을 갖추고 있다.

Adidas 를 통해 국제 의류 시장에서 강력한 브랜드 인지도와 영향력 을 촉진해 adidas (adidas) 를 통해 중국 동장 시장에서 대략 0.7% 의 시장 점유율을 국제브랜드 1위로 점유했다.

비록 adidas 133 10 * kids 는 중국 시장에 발라바라, 안나아 등 국내 브랜드가 늦게 운영되며, 브랜드 운영에 대형 투입되지 않은 상태로 여전히 출전하는 데 있어서, 그 주요 원인은 브랜드 원유의 영향력 외에도 포함되어 있다.

1) 제품 과학 기술

adidas 창립 이후 제품 혁신 동력 으로 성장 동력 을 통해 성인 의상 에 축적 된 기술 을 점차적 으로 하 면서 중국 아동복 경쟁 시장 에서 시종 과학 기술 을 통해 제품 차이화 했 다.

원료에서 제품 납부 과정까지 Adidas (Aditdas) 1인 (10대 kids) 은 모두 국제 검사기준을 따르고 있다.

의상을 생산하는 주요 원단 섬유는 다른 의류업체들이 갖지 못한 선진 나노급 (Nanm급) 을 주요 재료로, 굵은 정도는 머리카락의 50분의 1밖에 없다.

2) 시장 세분

Adidas 104cm -140cm 사이의 어린이, 이 단락의 연령대 4 -12세, 그 제품의 정위 가운데 adidas "키키키즈는 키키키즈의 우수한 자원을 장착해 고단운동장비를 꾸준히 정비하고 있다.

한편 온라인 하도 채널 중 대형 백화점 브랜드 전문점 위주로 세일 활동은 국내 아동복 브랜드보다 훨씬 적다.

3) 고브랜드 인지도

Adidas 는 국제시장에서 지명 을 지녔고, 마케팅 투입도 계속되고, 더욱 커지고, 다른 브랜드와 영향력을 형성하는 격차를 보이고 있다.

예를 들어 2008년 베이징 올림픽, Adidas 는 일련의 마케팅 활동을 통해 중국 시장에서 인지도를 높이고, 중국 아동복 시장에 매복했다.

뿐만 아니라 Adidas 는 중금을 아끼지 않고 중국의 운동기구에 투자하는 협찬을 하며 특정권 (Reference) 을 통해 단일간 크로업 (Group) 의 영향력을 높이며 중국 소비자들의 브랜드에 대한 인지를 높이고 있다.

Adidas 13 kids 정위 고단 운동장비, 국내 아동복 브랜드에 비해 풍성하지 않지만, 성인 운동장비 분야에 쌓인 국제영향력과 제품 기술을 바탕으로 adidas (adidas) 를 위한 고단 시장에서 뚜렷한 경쟁 우위를 세웠다.

동시에 고위권, 고가 판매도 adidas kids 를 위해 두터운 이윤 공간을 가져왔다.

6, IP 디즈니 아동복 의욕모퉁이 슈퍼마켓 운영

IP 운영을 하면 디즈니를 언급하지 않을 수 없다. 애니메이션 IP 를 통해 팬들의 경제를 활용해 IP 이미지를 활용하고, 여러 분야의 여러 가지 품종을 연장해 결국 디즈니 제국을 성취할 수 있다.

이 가운데 디즈니의 문창품은 디즈니 아동복, 디즈니 가방, 디즈니 가구 용품, 디즈니 벨벳 완구, 디즈니 전자 제품, 디즈니 액세서리 등 다양한 산업을 포함한다.

현재 디즈니는 전 세계에서 3000여 개의 권한업자가 판매하고 있으며, 10만 개 이상의 디즈니카통 이미지와 관련된 제품을 판매하고 있으며, 중국 내지에서는 이미 100여 개 영업 경영자, 1200여 개 판매매장을 소유하고 있다.

디즈니의 성공은 성공적인 IP 이미지를 발견하기 어렵지 않아 제품에 대한 거대한 호소력에 어떻게 성공한 IP 를 세울 수 있을까?

1) IP 내용화

우선 디즈니는 IP 를 겨냥해 배경 이야기를 통해 IP 이미지를 이루는 내용이 풍부해진다.

1994년'사자왕'과 1995년'장난감 총동원'은 디즈니를 위해 흥행 수입을 창출한 것은 물론 파생 제품도 소비자들의 주목을 받았다.

2) 다품류 덮어쓰기

한 장면: 한 주말에 베이베이베이베이베이베이베이베이베이쥐도무늬옷을 입은 어린 소녀디즈즈니영어영어수업에 들들들들들들들들들꽃영화대백, 그 내용은 화목목목목목목목목란영화대백, 사자왕패패패패패패패패패패노노노와이와이와이와이와이와이와이와이와이스노노노노노노노노노노니 영화수업내용을 데데데데데데데데디즈즈즈즈즈즈스스스스스스스스스스스스스스스스스스스스스스스스스스패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패그 후, 그녀는 작은 인어의 이불 리스트를 찍어 스디치 브이브를 안고 달콤하게 자고 공주와 왕자에 관한 꿈을 꾸었다.

디즈니의 이야기는 점점 커지고 세분화된 IP 전 산업 사슬의 레이아웃에 따라 잇따라 점점 더 많은 아이들의 생활에 배합된다.

다국적 업종의 확장, 브랜드 다원화 작동, 다브랜드전략, 바라바라는 시도를 계속하고 있지만, 진정한 바라바라의 지속적인 구조적 이윤 성장 포인트는 분명하지 않다.

파라파라에겐 또 한 마리를 만들어도 100억의 길을 돌파하는 가장 효과적인 사고와 돌포는 50억대 안팎을 헤매고 수년간 100억대를 돌파한 것이 어떻게 된 것인지, 어떤 계발과 사고를 겪고, 자원, 유전자, 외부 환경과 업계의 기회를 다시 결합할 수 있을지도 모른다.

중국 동복 시장에서 발라바라는 현재 업계 1위에 오른 것은 의심치 않고 있지만, 이 홍해시장에서 발라바라는 여전히 국내 경품과 국제메달 경쟁 압력을 무시하지 않고, 결책에서 약간의 차질이 생기면 업계 정상 자리를 잃게 될 수도 있다.

그룹 전략적 업그레이드, 관련 업계 내의 사례를 결합해'횡적 규모형','산업 사슬형 '모드에서 그룹의 새로운 이윤 성장점을 찾기, 집단 규모가 급속히 돌파, 플랫폼 그룹의 발전, 경쟁이 치열한 중국 경쟁 업계에서도 여전히 있다.

용두의 지위.