紡績業関係の店の潮の下でブランドの種類を死ぬという堅持があります。

今日は消費習慣、需給関係、ファッション効率、品質面の値などが変わりました。昔はバンニ路だけではなく、一家がよくしていましたが、今日はほとんど死んでいます。あるいは死んでいます。これは何を説明していますか？もしあなたの方向、パターンがその時に当てはまるかもしれませんが、革新的な破滅の前にこれらは分かりやすいです。アップルがノキアに代わって、WeChatがメールに取って代わりました。

ブランドは発展の過程で多くの変化があります。あなたが堅持するものは間違っているかもしれません。例えば会員モードは自動車業界ではできません。代理制はアパレル小売業ではできませんが、死ぬまで続けなければなりません。

だから、創業者の視野はもっと広いはずです。今日はタクシーの風が吹いていないでください。タクシーアプリは全部やっています。明日は団体購入ブームで、明後日は世界中で携帯ゲームをします。伝統小売業の変革も多いです。国外にはザラ、FOREVER 21、KM、HM、ユニクロがあります。国内にも熱風、純潔、森馬、佐丹奴などがあります。外国の商店モデルをそのまま運ぶのは未来のために穴を掘るようなものだ。

しかし、KMが典型的なSPA（Specialty retailer of Private Label_Aparel）SPAモデルであることを知らないと、お客様と企業を効果的に連携させ、消費者のニーズを満足させることを第一目標として、供給方法とサプライチェーンの流れを革新することによって、市場に対する迅速な反応を実現します。KMは在庫ゼロ、全信託管理、高リターン投資の加盟モデルを実行し、投資者が店舗をレンタルして改装し、KMは統一的な商品の販売管理を行い、投資者は高得点を獲得します。

　　ZARA更に自分で20個の高度自動化の染色、裁断センターを設立しました。人力密集型の仕事を周辺の500軒の小工場や家庭の工房にアウトソーシングしました。この20個の染色、裁断センターを周辺の小工場と連結した物流システムは圧倒的で、数十億ユーロの巨額投資の生産をベースにして、ずっとファーストファッション分野を制覇しています。もしやるなら、まず大きな基礎構造を作って、大量に投入して、それからゆっくりやるべきです。このコスト構造は全く違っています。

二年前にアトスボンバーがZARAを真似して国内レジャーになりました。ファッションブランド指導者、店舗が急速に拡大した結果、今日は4年連続で売上高が下落し、在庫が激増しており、また、毎日30万人の消費者が米邦4000店余りの実体店に入ってきました。これらの消費者の約30%が最終的に顧客になり、70%が各原因で流出しました。

実は、中国の多くの会社が特に革新的なものを持っていないことを発見します。360、テンセントなど、製品の革新は大きくなく、アンチウイルスソフトは古いもので、IMも昔からあります。しかし、これらの会社の更に重要なイノベーションは、企業価値チェーンの再編成に対して非常に違った手配をしました。例えば、他の一環を通じて元の費用を無料にしたり、元の無料を有料にしたりします。革新があっても、爆発性はそんなに強くないですが、彼らが死ぬ確率は小さいです。

中国の産業発展は海外と違って、海外の伝統産業はすでに発達しています。付加価値はあまりありません。また、伝統産業が成熟してから、ハイテクがだんだん発展してきました。伝統産業に浸透しました。

このように見ると、食いしん坊の海外ブランドのビジネスモデルは、中国に導入されてから一時的にブームになるかもしれませんが、実際の状況に合わない無理難題を吹っかけてしまうと、結局はあまりにも惨めな結果になります。実体小売業の主流地位は依然として残っています。各方面の打撃を受けても、百貨店は戦場のように、適者を選んで生存しています。淘汰できるものは全部淘汰されるべきです。