快ファッションの3大巨頭H&M、UNIQLOとZARAが対峙するのは誰が優勢ですか?

　　H&M2017年Q 1財務報告書が最近発表されました。売上高は7%増の60.2億ドルだったが、純利益は前年同期比3%減少した。H&Mの2016年の表現を振り返ると、この数字は意外ではない--昨年、その粗利率は2012年の59.5%から55.2%に下がり、営業利益率は18.01%から12.4%に下がり、いずれも5年ぶりの最低水準となった。

そして日本はやいファッションブランドUniqlo(ユニクロ)親会社の迅販グループの2016年8月31日現在の2016年度収入は161.18億ドルで、前年同期比6.2%増だったが、2015年度の21.6%増より大幅に減速した。

それに比べて、Zaraの親会社Inditexは依然として高速成長を維持し、総収入は248億ユーロに達し、過去最高を記録した。「フォーブス」の統計によると、Inditexは2016年の世界売上高ランキング3位のアパレルグループとなり、DiorとNikeに次ぐ。

ファーストファッション業界では、ZARAが記録的な年間業績でリードし続けているが、中国で同様に最も人気のある他の2つのブランドでは、H&MとUniqloがますます退勢に傾いている。国内の民間服装企業の包囲の中で鶏の群れを立てているにもかかわらず、ピラミッドの最上位の3軍が対峙しているのも、草木皆兵に近い。一歩間違えると一歩間違える。極めて速い業界のペースで急速に脱落する可能性が高い。

　　H&M「危険を冒す」拡張を続ける

H&Mの業績の低下については、投行大摩の昨年の公告から一部の理由を明らかにすることができ、報告書によると、H&Mは毎年400店以上のペースで拡大しているにもかかわらず、2020年までにグループの営業利益は40%減少するという。この推論は、ブランドの継続的な割引プロモーションに由来しています。

これはH&Mがほとんど悪循環に入っている。つまり、割引を増やして消費者を刺激し、消費者はH&Mの割引を期待して消費している。在庫がより深刻な減記損失にならないように、H&Mは割引を続けるしかない。これはH&Mに大きな商誉損失をもたらした。

興味深いことに、親会社のハイエンモリスグループは四半期ごとに財務報告書で様々な天気、大環境要素を引用し、グループが販促を増やさなければならないことを示しており、販促には値下げが必要に違いない。

大摩氏によると、ハイエンモリスは発展の臨界点にあり、利益は高速下落の瀬戸際に直面している。2007年以来、H&Mの1平方メートル当たりの営業利益は10900スウェーデンのクローネから5200スウェーデンのクローネに急落し、下落幅は50%を超えた。

絶え間ない割引は単位面積当たりの販売能力の増加の減少を直接もたらし、粗利率を犠牲にして販売の下落を阻止するため、ハイエンモリスの利益の下落は販売成長を維持する犠牲者であることが理解できる。販売を維持しなければ、グループはとっくに販売と利益が下落した本当の衰退があったかもしれない。

現在のファッションと商業不動産の関係は、過去のEsprit、エグなどのアパレルブランドとデパートの関係のようなものです。前者は後者のルートを必要とし、後者は前者が人の流れ、賃貸料、販売のリターンを得る必要があります。両者のどちらか一方に問題が発生し,もう一方は独りぼっちで独立することは難しい。

しかし、現在、中国の商業不動産は過去数年の急進的な開発を経て、地域的なバブルを示している。今から見れば、ファストファッションは各ショッピングモールの招商に人気のある対象であり、贅沢品も隣接して住みたいと望んでいるのと同じように、その巨大な引流作用を説明している。

しかし、商業地のバブルが崩壊すれば、H&Mのような速いファッションにとって、商業地に従って3、4線都市に沈む計画も混乱するだろう。

睿意徳中国商業不動産研究センターの報告によると、中国の商業不動産プロジェクトの供給量は2016年から2017年にかけてピークに達するという。

無ファッション中国語網によると、Zaraは2015年にすでに中国の商業不動産の問題を感知している。この現在、世界第1位のファッションは当時、大中華地区の店舗総数が500店を超えた後、開店を猶予し、単店のリターン率を高めることに多くの精力を置くと発表した。

一方、単店収益率は、現在のH&Mが中国で拡張した際に犠牲になった面だ。

商業地のバブルは早いにしても遅いにしても、三四五線は一線都市とは異なる消費市場であり、メトスボンウェイを含む本土ブランドは加盟店の広設、価格の引き下げ、冠名バラエティ番組、スターの代弁などの方法で自分の消費層を形成しているが、これらのマーケティング手段は通常、国際ブランドの行動スタイルに合わない。しかし近年、H&Mが欧米のスターから国内のスターに代弁者を変えたのも、三四線都市の試みのようだ。

H&Mも電子商取引を別の経路と見なし始めた。同社は最近、「毎年10~15%の店舗拡張目標」を「毎年10~15%の販売総額の増加」を目標に変更したが、両者の違いは後者が電子商取引業務のシェアを網羅していることにある。

しかし、H&M中国は電子商取引で優位を占めていない。2014年、H&Mは中国市場で電子商取引業務を発売し、独自の電子商取引を選んだ。これは重要なトラフィックの入り口を失ったことを意味している。Zaraは最初は同じように自分で電子商取引をしていたが、2014年10月に天猫に入居した。主な原因は中国のオンライン業務がZaraの予想に合っていないことだ。

H&Mは、自社の電子商取引を堅持することについて、「天猫はオンラインショッピングの市場のようなもので、ポータルサイトです。このモデルはアメリカやヨーロッパでもよく見られます。私たちにとって、自分たちが提供するショッピング方法に集中し、お客様とどのように連絡を取り、お客様が望んでいるものを提供し、彼らの期待値を超えることが重要です。」

この戦略は理解できるが、自営電子商取引は消費者データをより直接コントロールすることを意味する。

また、デパートの不况や各ブランドの闭店が相次いでいるにもかかわらず、2017年のH&Mグループは430店の新开店を计画している。それに比べ、Zaraは損を止めるため、昨年3月から開店速度を緩め、毎年新規店舗を8%-10%から6-8%に引き下げ、電子商取引業務の拡大に重点を置く計画だ。

いずれもファストファッションを主業としているが、H&Mの購買戦略はZaraほど柔軟ではなく、消費傾向の変化に対する反応も速くない。

店が大きく広がる中、H&Mのブランド価値も水増ししている。しかし、拡張はリスクをもたらし、投資家も楽観的ではない。

世界のアパレルシューズネットによると、2016年から2020年にかけて、中国のアパレル小売市場の複合年平均成長率は6.3%にとどまり、早年の業界が判断した15%の女性のアパレル成長と8%-10%の男性のアパレル成長をはるかに下回っている。二米国の2016年から2020年までの服装市場規模の複合年平均成長率はさらに2.7%に萎縮した。

しかし、拡張しないことはH&Mグループにとって不可能であり、現在最大の市場であるドイツでは販売増加幅が弱く、市場貢献ランキング4位のフランスでは4%のマイナス成長を見せている。

このような状況で、H&Mグループは依然として「中国と米国で大いに店を開く」と主張しており、危険を冒すことになる。

　　ユニクロはアジアに頼っている

ユニクロにとって最も葛藤しているのは、依然として米国市場だ。

データによると、2017年度第1四半期のユニクロの米国事業の赤字は縮小し、ユニクロが米国でいつ利益を上げたかと聞かれると、ブランドの創始者である柳井正氏は正面から応じず、H&Mを機警に背負い、スウェーデンブランドにも米国で9億ドルの赤字があったと指摘した。

しかし、柳井正氏によると、米国は依然としてユニクロの最も重要な市場であり、アジアは成長のエンジンだという。金融危機後、中国は世界の小売業に大きな機会を提供し、2016年度と2012年度の報告書から収入が2倍になったが、利益は動いていないことが分かった。これは中国が小売業に過ちを犯す空間を与えることを意味し、ユニクロは中国で大儲けする一方で、米国で損失を拡大することができる。

しかし、業界のアナリストはユニクロの米国の見通しをよく見ており、ファッション小売業界の研究機関NoAgencyの創始者である唐小唐氏は、ユニクロの米国での赤字拡大が中国市場の利益成長に基づいているとコメントした。

しかし、戦略が間違っているため、親会社の迅销グループの前年度全体と中国市場の利益はいずれも下落し、グループの第1四半期の財報は利益が上昇したことを示したが、中国をはじめとする国際市場の販売は力不足で、2017年度の第1四半期は0.2%の下落幅を記録した。

他の国際市場の利益成長が米国市場の損失を相殺できない場合、国境税や米国製造などの問題がなくても、ユニクロは実際に米国市場から脱退する可能性がある。実際、業界アナリストはすでに柳井が「米国の夢」を見ないことを望んでいた。

日本の停滞、米国の難航、そして最も重要な海外市場である中国の減速は、柳井氏に昨年、迅販グループが立てた2020年の5兆円の収入目標を放棄させ、現在は3兆円に目標を変更したが、2017年度の予想は1億8500万円だった。

柳井正氏は先週、「デジタルテクノロジーのおかげで、3兆円が達成できると信じている」と述べ、3月初めにユニクロ東京新本社の開幕に際し、「デジタルテクノロジーが世界を変える」という信念から、ファーストリテイリンググループを純アパレル小売店から「デジタル消費者小売会社」に転換したいと述べた。

柳井正の具体的なビジョンは、人工知能とビッグデータを通じて、実店舗がその地域の需要に応じて供給を編成することである。これは伝統的なチェーン店とは全く逆の概念であり、同時に消費者もUniqloユニクロのサプライチェーンと在庫を一目で理解し、消費者に彼らのために作った服を買うことができる。それが世界を変える「答え」だと柳井さんは言う。

このような境界を達成するには、サプライチェーン、コンピュータシステム、店舗ネットワークなどの各方面に適切なシステムが必要であり、柳井氏はすべての必要な部品が1年以内に到着できると述べた。

しかし、いわゆる「デジタル消費者小売会社」戦略について、唐小唐氏は、これは実際にユニクロがZaraに学んだ婉曲な言葉だと発表した。

Zara親会社InditexSA(インディ紡績)グループ最高経営責任者PabloIslaは2016年末、成功は何か不思議なモデルやスターがあるからではなく、データへの応答能力を通じて、ファッション的な製品に転化し、消費者に伝えることだと公開した。

ユニクロのモデルチェンジをPablo Islaの言葉と比較すると、確かに微妙な大同小異がある。

PabloのようにIslaはずっとZaraが「速いファッション」のラベルから抜け出すことを望んでいた。柳井正也も同様にユニクロがファストファッションブランドであることを否定し、ブランドの科学技術遺伝子を普及させてきたが、会社の名称は急速に販売されている(FastRetailing)この件で深刻な足を引っ張ったようだ。

唐小唐氏によると、ファストファッションは小売業の革新とされていたが、近年、環境保護の概念と企業道徳と社会責任がますます注目され、ファストファッションは富士康式の原罪ラベルを貼られ、消費者の物欲を刺激しただけでなく、大きな浪費をもたらした。同時に、生産の過程には大量の血と汗の工場と汚染が伴っているという。時間が経つにつれて、速いファッションはますます速くなってきたが、このモデルはすでに業界の普遍的な運営方式となり、すでに先鋒的な意義を備えていない。

　　ZARAは小さな店を閉めて、大きな店を開きます

逆にZARAを見ると、今後、インディ紡績グループは傘下の各ブランドの店舗である小さな店を統合し、大きな店を開き、一つの都市の最も核心的な地域にしか店を開くことで、グループ全体の収益効率を向上させる。

同ブランドが今年2月に閉鎖した成都旗艦店は、実際にZARAの2017年戦略の縮図であり、公式の解釈では「前期のショッピングモールへの進出が切迫しすぎて、次の任務は重点都市に旗艦店を開設することだ」としている。

成都の地元の人の印象の中で、ZARAが閉鎖したこの旗艦店の所在地のデパート--楽森は、総府路31でショッピングの黄金地とは言えない。

世界のアパレル靴帽網によると、小さな店を閉めて、大きな店を開く打法も実際にはインディ紡績がオンライン業務を開拓する重要なステップである。なぜなら、これらの大手店舗は販売機能を担うだけでなく、将来的には、インディ紡績はオンラインルートを通じて世界7000以上のオフライン店舗を行き来する顧客に触れ、オンラインオフラインのシームレスな接続を実現することができるからだ。特に同社が極めて重視しているアジア市場では。

　　速いファッションは外資のショーです

投資参考の調査によると、2016年第3四半期の世論調査によると、日本のファストファッションブランドのユニクロは最も急進的な1つの拡張速度と、中国市場に進出するタイミングが早く、カジュアルウェアのカテゴリでの歓迎度を引き続き強化している。19.3%の回答者によると、ユニクロは2015年第4四半期の17.4%を超える最もよく購入された2つのブランドの一つだという。

ユニクロの人気が引き続き増加しているほか、H&M、Zaraの2016年第3四半期の人気は2015年第4四半期と同様に急上昇した。上記の3大ファストファッションブランドが最も人気のあるTopを占めています10ブランドの人気度が4つ上昇したブランドのうち3席。もう一つの人気が上昇したのは、本土ブランドの海瀾の家の同名ブランドだ。

国際ブランドが中国で市場を横領しているため、多くの中国本土ブランドが高速閉店中だが、海瀾の家は再び例外となり、同社の店舗数は高成長を続け、毎年優衣庫をはるかに上回っている。しかし、シェルケノテクノロジーを借りて上場した海瀾の家は、運営モデルも資本市場も疑問視されており、その急進的な拡張の背後には賭博協定の刺激と高在庫リスクがあることに注目しなければならない。

同じマクロ経済に直面して、国際ファストファッションブランドは依然として中国本土のブランドより多くの優位性を持っており、その中には中国の過剰な商業不動産が含まれており、ユニクロ、H&M、Zaraなどのブランドを募集することを通じて、上述のブランドの1000平方メートルの巨大店舗を通じて他の商店を誘致し、同時に上述のブランドの位置上の優位性と賃貸料上の優遇を与えることを望んでいる。

いくつかの主流の国際高速ファッションブランドは中国で直営モデルを採用しているが、逆に、中国本土ブランドはいずれも混営モデルを採用しており、多くの本土ブランド卸売業務は直営より重要であるため、統一管理の効率は大幅に低下している。

本土ブランドは国際的なファッション業界の多くのモデルを学ぶことを試みているが、投資参考調査によると、効果は理想的ではないという。

国際ブランドの攻勢に耐えられないことを考慮して、中国本土のブランドは2016年に「勝てないなら買う」傾向が現れ、同年度には中国ブランドの国際ブランドに対する買収合併が多く発生した。

投資参考によると、買収合併は中国本土のブランドの最短板の設計とマーケティング能力を大幅に向上させることができるが、短期的には上記の4大ファッショングループを脅かす中国本土のアパレルグループが現れることはほとんど不可能だという。

もう一つの懸念は、上記の買収合併事件の本当の目的は、本土ブランドが国際アパレル大手に対抗できる本土企業を設立し、市場価値を高めて現金化しようとするのが現在のA株市場の常態ではないかもしれない。

もっと素晴らしい記事は、世界のアパレルシューズネットに注目してください。