良品計画は逆境を作って社員を成長させます。

世界の服装の靴の帽子ネットによって知っています。

店で売られている商品は柔らかいイメージがありますが、社内の環境は意外に厳しいです。

多くの従業員はこのような過程で自分を鍛えていく。

そうすれば、どんな場面でも「何とかなる」という気持ちを持って仕事に打ち込むことができます。

「人を成長させる会社」こそが「いい会社」です。

いい会社になる条件は何ですか？

この質問に対して、一つの答えは「社員が辞めない会社」です。

もちろん、強制的に従業員を引き止めたり、辞めさせたりしないことを指しています。

社員が喜んで続けられる会社で、社員が辞めない会社が経営者の最大のビジョンではないですか？

達成感とは、お金で築いたものだけではない。

毎日仕事で好評を得ているという誇りは、自分の成長を感じ、成果を得た後の感動だと思います。

これらのより切実な感情。

読者たちは私が綺麗な話をしていると思うかもしれませんが、もし本当にその達成感を実現する会社を作ることができれば、高い業績と会社の発展も必ず実現します。

どの企業でも波がうねり、良い面もあれば悪い面もあり、100%満足できる企業は存在しません。

今良品計画の大役を買ったのは、大部分が風浪を経験した社員です。

谷間で多くの従業員が離れていますが、良品計画を復活させるために残された従業員が多いです。

これらの三十代、四十代の社員たちは、なぜ十三年前の谷間を離れずに、この仕事を続けることを選んだのでしょうか？理由はそれぞれ違っていますが、最大の原因は、今のパートナーと働き続けたい、あるいはこの会社で独自の個性を発揮できると思っているからかもしれません。

だからこそ、彼らは最終的に良品計画と共に成長する道を選んだのです。

私はいつも社員に自分の価値を実現できる会社環境を作るために努力しています。

みんなは自分を磨き続けています。どんな困難にあっても絶対に諦めないという強い意志を持って、同僚と協力して、結果を得ました。

良品計画の社員は今までのどの時期よりも強いと感じています。

「わざと」逆境の理由

異動が気に入らなくて、やる気がなくなりました。

「突然海外から派遣されたり、思いがけない部署に異動されたりと、不安と不満でいっぱいです」

——似たような経験をした社員が多いと思います。

私も同じです。大学を卒業して西友に入りましたが、四十歳の時に当時の小規模な良品計画に異動されました。

そのような異動は、実際には左遷と理解できる。

自分だけでなく、昇進闘争で敗北したり、仕事でミスをしたりした人たちをたくさん見ました。最終的には左遷されました。

いったん左遷されると、通常は2つの状況が現れます。

一つは大きなショックで、すぐに新天地で一生懸命働いて自分を証明します。

一つはいつまでも周囲の環境を恨んで、だんだん堕落していくことです。

学歴が高い人ほど後者になりやすいという感じがあります。

彼らはいずれも不振に陥りやすいようで、最終的には元の組織から離れますが、新しい職場では依然として低迷状態を変えられず、悪循環に陥っています。

どうやって自分を成長させることができますか？

資格を取ったり、ビジネススクールに行ったりする人がいますが、それらのところで学んだ知識やスキルは自分をどれだけ成長させることができません。

このように言うと、なかなか人前に出られないですが、やはり「逆境に身を置く」ことが一番いい効果を得られると指摘します。

今は逆境を体験できる場が少なくなりました。

ほとんどの人は大学に合格できますし、多くの学校では過当競争を避ける教育を実施しています。

社会に出てからも、「今の若者は弱くなっている」という理由で、できるだけ失敗を避けるような社員教育を行っている企業が増えています。

これでは大きな失敗や思いがけない事態になると、企業は総崩れになる。

今後、企業間の競争と国際貿易はますます激しくなり、打撃に耐えられない人材は時代の足並みに追いつくことができなくなります。

しかし今の時代、自分から探してみないと、試練の舞台は見つけられない。

そのため、良品計画は時々大胆な異動を行います。

私たちは販売部門と管理部門のトップを相互に異動したことがあります。

そんな時は容赦なく、「現場が混乱する」と言われても本部は耳を貸さない。

また、新入社員はまず店舗に派遣されます。半年ぐらい経ったら、また他の店舗に異動されます。

新人にとっては、せっかく仕事や環境に慣れた時には離れてしまうという不安があるかもしれません。

海外に派遣するにしても、「一ヶ月後に中国に行きましょう」という方法で、いきなり通知します。

派遣先は慌てて外国語の勉強を始め、派遣先で住所を探すなどしています。

良品計画にもかかわらず

販売されている商品は柔らかい印象を与えますが、社内の環境は意外に厳しいです。

多くの従業員はこのような過程で自分を鍛えていく。

そうすれば、どんな場面でも「何とかなる」という気持ちを持って仕事に打ち込むことができます。

無印で生まれ、無印で育った社員を育てる。

良品計画では、外部の人がいきなり本部に入るようなことはほとんどありません。

社会人を募集しても、年に二人から三人ぐらいしかいません。

とはいえ、良品計画の離職率はまだゼロではないので、退職者の空きを埋める必要があります。

このたび、良品計画は「内部採用」を開始します。

内部採用とは、アルバイトを本社員に吸収することです。

アルバイトとは各店舗で働く学生とアルバイトのことです。

週に二十八時間以上働ける人に対して、良品計画はアルバイトと契約します。今後は契約社員と正社員にもなります。

つまり、アルバイトを本部に吸収するということです。

内部採用は性別、学歴を問わず、年齢を問わず、一人一人の実力によって公正に評価されます。

実はここ数年、良品計画の内部採用人数はキャンパスの募集人数よりもっと多いです。

なぜなら、無印で生まれ、無印であるアルバイトの中から優秀な人材が増えてきたからです。

良品計画店舗の従業員全員が「MUJIGRAM」の指導を受けます。

それは一般のガイドとは違っています。

上から下までの規定ではなく、現場で働く従業員や顧客の希望によってまとめられているからです。

また、制作が完了するという概念はなく、毎月更新されます。

そのため、数年ぶりに内容が大きく変化します。

から

の折りたたみ、棚の上に置いて、店内の清潔と在庫管理に行って、良品計画には「感じ」で行う仕事がないので、すべての仕事に明確な目的と意義があります。

MUJIGRAMの特徴は、仕事のやり方を教える前に、まず仕事の目的を教えることです。

{pageubreak}

「目的」を教えるとともに、現場の仕事を通じて良品計画の理念や哲学を教えてくれる。

仕事ごとに良品計画の思想を伝授することで、その理念と哲学が社員の心に浸透します。

私たちはこのように無印無印に生まれ、無印に育った人材を育成します。

店舗での経験を通して、店舗で働いた店長はもちろん、良品計画の本社社員として必要な能力をある程度備えています。

外部から募集している社会人は、そう簡単に育てられていません。

まず、人数で人の問題を解決するという方法自体が会社を弱体化させます。

例えば、売上高が10%も増えて、社員の仕事が増えてきたら、さらに10%の社員が増えるだろうと考えている会社が多いようですが、その中には大きなリスクが隠れています。

このような考えで社員を増やし続けていると、業績が良い時には弊害が見られなくなり、業績が悪化すると、人件費は重い負担になります。

そのため不動産だけでなく、企業ごとに人材の過剰投資を警戒し、拡張路線を慎重に策定しなければならない。

私個人の経験によると、中途採用の社会人は数年後に退職することが多いです。

以前、会社の財務は何人かの社会人を採用しました。最初の時間は仕事がとても順調でしたが、しばらく経ってからまたヘッドハンティング会社に引き抜かれました。

同時に、他の社員も次々と辞職しています。一番重要な決算時期にあたり、社内が混乱してしまいました。

その時の痛ましい教訓から、「お金で掘り起こした人材は最終的にはお金で掘り返される」ということを学びました。

しかし、良品計画という組織に詳しい人に会社の運営を任せると、コアを乱すことはない。

そのためには、少し時間がかかっても、無印に生まれ、無印に長い人を育てるのがベストです。

なぜ今は

「終身雇用＋実力主義」を目指す

良品計画は終身雇用を目指しています。

ここを聞くと、良品計画の「老いて硬直」と勘違いする人もいるかもしれません。

正確に言えば、私達の目標は「社員の実力を正しく評価する制度を作り、終身雇用を目指し、社員の安定した生活保障を提供する」ということです。

日本のバブル崩壊後、終身雇用制の評判が悪くなったのは、その制度が年功序列制に縛られているからです。

問題なのは、実力の良し悪しにかかわらず、勤務年数が長ければ昇給できるという、正当な競争を抑えた体制だ。

退職まで安心して働ける環境が大切だと思います。

この前提がないと、仕事を愛し、会社を愛する精神が養えないかもしれません。

また、給料が上がっていく仕組みが足りないと、社員も仕事から達成感を得られません。

平成24年（2012年）の日本労働政策と研修研究所の調査によると、終身雇用を支持する人は87.5%で、過去最高の割合となっている。

これは九割近くの社員が今の企業で定年まで働きたいと思っています。

海外に目を向けると、ホワイトカラーを終身雇用する企業はほとんどない。

外国では一般的に職務給制度を採用しています。

職務給とは「仕事内容」によって給与を分配することです。

だから社員の経験や年齢は考えられません。

社員たちは給料を上げるために、夜間学校に通ったり、資格を取ったりして一生懸命勉強して、一生懸命働いています。

海外のホワイトカラーの生産力が高いというのは、これが原因かもしれません。

それに対して、日本は機能給制度を採用しています。

職能給は「仕事能力」によって給与を分配する制度ですが、日本人は一般的に仕事の年限が長くなるほど能力が高くなると考えられています。これは年功序列制につながります。

欧米式の成果至上主義は日本には向いていないと思います。

日本はチームワークを重視しているので、他人をライバル視する成果主義を採用するのには向いていません。

欧米はもともと個人主義を実行していますので、成果至上主義がその中で役立つと思います。

流行はあくまで「真理」ではない。

単純に多くのところで採用されているので、がむしゃらに付き従っている企業は大変な目にあったはずです。

実は、良品計画も成果至上主義を導入したことがあります。

しかし、過度に成果至上主義をあがめ尊ぶと、一つの企業の最も重要な「協力」、「ウィンウィン」が弱まります。

良品計画が実現したいのは、チームワークが実現し、全員が協力して取り組む環境です。

そこで、会社は協力性を保証すると同時に、個人の実力を正しく評価できるシステムを作りました。

例えば評価内容に部門全体の評価を加える。

成績優秀な部門に対しては、部門全体の成績に応じて奨励基金を割り当てる。

また、販売部門に対しては、店舗全体の従業員が顧客評価の向上に努めていくため、個人の目標の中に顧客評価を高める項目が盛り込まれています。

終身雇用であり、年功序列でもない。

個人の実力を評価することができますが、欧米式の成果至上主義をあがめないです。

これが良品計画の採用体制であり、退職したくない会社を作る方法でもあります。

このような体制こそ日本企業に一番適していると思います。

年功序列制をなかなか捨てられない企業や、社員の実力を正しく評価できない企業は、ぜひ参考にしてください。

もっと素晴らしい報道がありますので、世界の服装ネットに注目してください。