본토의류 기업 경로를 투시하다.

　　本土服装企业的核心竞争力在哪里？

상식적인 생각대로 브랜드에서 제품의 혁신적으로 기술에 있어야 한다.

하지만 현재 국내 기업들이 경로의 중요성을 깨닫기 시작했고, 경로가 더 중요하다고 생각하기도 한다.

야고그룹 지분 유한회사 회장은 "의상이 가장 중요한 것은 브랜드와 루트에서 가장 가치와 생명력 있는 기업의 핵심은 루트에 있다"고 말했다.

주소웅 7필의 늑대 회장도 "늑대가 가장 큰 의류 제조업체가 되고 싶지 않으며 중국 최대의 복장 소매와 도매업체가 되어야 한다"고 말했다.

2007년 늑대 일곱 마리가 증발 자금을 6억 위안 가까이 모은 데다 자본 10억 위안을 모아 루트에 모두 투입해'남성생활관'을 만든다.

아고르는 지난 몇 달 동안 주식 수익 감축 중 3억 원을 터미널 매장에 투입했다.

1990년대부터 아고르는 분양단말 가게를 구입하는 데 사용된 자금이 17억 위안을 넘어섰다.

올해 8월 상하이의 미특스본웨이 (이하'미방'도'채널전쟁'에 합류해 상장 자금을 모집하는'85%는 점포 (채널 터미널)를 개설해 IT 플랫폼에 투자하는 B2C 네트워크 채널 구축에 쓰인다.

미국은 전국에 이미 전문점 2111개가 있다.

이번 모금은 68개 가게를 건설하는 데 쓰였으며, 이 중 31개 직영 플래그숍과 이미지점 37개는 가맹점과 전략적 가맹점으로 꼽혔다.

이 몇 개의 큰 수필을 제외하고, 해파란 가문, 삼나무, 파스덴 등 많은 의류 기업들도 다른 힘과 방식으로 경로의 투자와 건설 능력을 높이고 있다.

그렇다면 루트는 중국 의류 기업에 대해 도대체 무엇을 의미하는 것일까?

어떻게 효과적으로 채널 경쟁을 전개합니까?

채널 경쟁의 실질은 무엇일까요?

　　没有渠道就没有品牌

본토의류 기업들이 이렇게 경로를 신경쓰기 시작했고, 경쟁이기도 하고, 이들이 모두 실천에서 몇 가지 관계를 잘 생각하기 때문이다.

　　一是跟随型产品与市场控制的关系。本土服装企业几乎都处在跟随国外同类产品技术的状态，产品同质化很严重。只有建立自己的渠道，才能保证把产品送达市场。否则，很容易失去对市场的控制，造成被动。

중국은 외자 브랜드를 잘 보고 잇따르는 시장이다. 브랜드와 기술이 우수한 외자 의상 경쟁에서 동질화 심각한 본토복의 쟁탈에서 승부를 결정하는 관건이다.

그 루트에서 일찌감치 투입된 본토기업들이 수익을 얻기 시작했고, 외자 진입으로 영지를 잃지 않았다.

2007년 데이터에 따르면, 본토 브랜드 남양복, 여성 속옷 등, 시장 점유율에서 외자 및 홍콩 자본, 태자 브랜드

　　二是市场需求与生产衔接的关系。通过渠道，企业不仅能销售产品，还能与消费者零距离接触、收集一手的市场信息。由此，企业间渠道的竞争，已经不仅仅是终端门店数量、大小等的竞争，而是沿门店往上至企业整个供应链的竞争。通过门店，大家都能捕捉市场信息，但是，如何灵敏准确地应对信息并最终反馈给市场，则考验各家供应链的功夫。

　　三是渠道与品牌的关系。“没有渠道就没有品牌”，说这话的是雅戈尔集团股份有限公司副总经理，宁波雅戈尔服饰有限公司总经理陈志高。在这位雅戈尔主管销售的大将看来，品牌的基础首先是销量，“无法想象，哪个品牌没有终端，能成为最大的品牌”。

진지고의 이론 ” 은 아고르와 그의 동성에 상대 삼나무의 일정 기간 내의 루트 실천에서 제련된 것이다.

삼나무는 한때 37%의 시장점유율로 중국 남양복 시장을 달렸지만 2000년 이후 이 자리는 아고르에게 대체됐다.

이후 아고르가 앞서고 삼나무는 큰 차이를 시장에서 3위였다.

중화전국상업정보센터의 데이터에 따르면 2007년 남성 양복 전국 시장종합점유율 1위를 차지한 야고르, 점유율은 12%로 삼나무 점유율은 4% 야고와 삼나무, 이 같은 동성동행 사이에 이런 변환, 현재까지 역전되지 않았고, 이는 1999년 이후 다른 채널 전략을 취하기 때문이다.

      渠道之道

바로 경로 책략에 대한 판이한 이해로 차이가 생긴 시장 결과다.

원삼나무 주식 유한회사 회장, 현재 삼나무 투자 지주유한 회사 이사국 주석 정영강, 의류 기업의 자설 채널 생산 판매 일체화 모델은 경제가 부족한 생산물, 시장이 구매자 시장에 진출할 때 이미 적용하지 않는다고 생각한다.

1992년에 설립된 삼나무, 1999년초까지? script src =>