효율 향상: 부하 문제 의식 활성화

온라인 커뮤니케이션 회장이 임정비 재무총재에 대해 “요즘 많이 진보해서 많이 진보해서 비교가 안 된다 ”고 말했다.

임정당이 이곳의 진보가 아닌 ‘진보 ’는 다소 허풍을 떨쳤지만 예로부터 변함없는 간단한 이치를 밝히는 것은 끊임없이 개선된 것이다.

'개선'은'문제'부터 시작됐다!

문제를 해결하려면 우선 문제를 발견하고 노력의 방향을 찾아야 한다.

문제를 발견하려면 일정한 수준의 문제의식을 갖추어야 한다.

문제의식이 없는 사람은 흔히 우리가 말한 ‘ 기름병을 보고 쓰러져도 한 줌도 안 잡아준다 ’ 는 사람이다.

이런 사람은 기업조직 / 단체가 존재하는 어떤 문제에도 불구하고 듣지도 않고 무시하는 태도를 가지고 있다.

개선이란 하루하루 잘 사는 것이다.

2008년 950만 대의 자동차를 생산할 예정인 도요타 (세계 범위 내 업계 1순위) 는 “ 매일 진보한다 ” 고 불리며 중국의 헤르는 “ 일청일상 ” 이라고 부른다.

만약 견지할 수 있다면, 걸출할 수 없을 것 같지는 않다!

우리나라에서는 많은 기업들이 ‘전원 합리화 건의 ’ 프로젝트를 기동한 적이 있지만 효과는 적고 적었다.

매일 진보천분의 1로 계산해 보면 1년 365일 내려오면 1.44배로 진보한다. 10년은 6.19배, 20년은 38.4배다.

이것이 바로 ‘ 고수 ’ 의 효능이다. ‘ 정확한 방법을 견지하는 강력한 효능이다.

현재의 문제는 한 관리자에 대해 문제의식을 어떻게 생각하느냐에 대해 특히 부하의 문제의식을 유효하게 자극해 팀내인적 개선, 상호 추진, 팀과 직원들이 함께 성장하는 좋은 분위기를 형성하는 것이다.

이 문제는 두세 가지 방면으로 분석한다.

우선 관리자 본인입니다.

관리자 본인이 문제에 대한 인식 높이, 단체의 전체 개선 수준을 직접 결정했다.

상당수 도산 위기에 처한 중소기업들이 경영자를 바꾸면 손해를 볼 수 있다는 것을 설명할 수 있다.

기업도 마찬가지다.

다만 이곳의 팀 관리자, 또 하나의 고려 요소가 ‘기업의 조직환경 ’이라는 요소가 더 많아졌다.

관리자 본인은 늘 ‘ 불만 현황 ’ 의 마음을 품고, 동시에 ‘ 현황 깨기 ’ 를 추구하는 적극적인 자세와 그에 응하는 행동을 갖추고 있다.

여기에 강조하는 것은'시범 '역할이 아니라'솔선수범' 관리자, 팀 멤버들에게 올바른 동의를 제기하고'방공포'에 머물 수밖에 없다.

관리자 본인은 부하 문제의식을 키우는 데, 개선 습관을 기르는 데 해당하는 방법도 있고, 충분한 생각과 준비도 할 수 있다.

답이 부정적이라면 자습과 향상을 먼저 해야 한다.

어쨌든 관리자는 배양, 부하 문제를 자극하는 문제의식을 통해 전체 팀원들이 적극적으로 문제를 발견하고 분석하고 문제를 해결하고 해결하는 것을 인식해야 한다.

자신의 손보다 가죽채찍을 들고 뒤에서 들이뽑거나 부하 현장에 카메라를 설치하는 등 수단이 더 효과적이며 오래 지속된다.

그 다음은 정상적인 상황에서 관리자는 부하에게 무엇을 해야 합니까?

공동 목표: 아름다운 전망을 그리며 산하의 개선 의망을 불러일으킨다.

떡이 허기를 채우지 못하는지 아직 정론이 없다.

그러나 매실을 보면 갈증을 꺾을 수 있는 것은 일찌감치 정론이 있다.

관리자는 팀원들을 상대할 때 꼭 이런 ‘망매 ’를 갖추고 있는 법이다. 물론, 나는 팀원들에게 ‘허풍을 떨게 하는 것이 아니다 ’는 현실적이지 않다.

치승길 확정: 조직 환경 요인을 고려하지 않는 전제에 팀의 진보는 전체 멤버의 공동으로 노력할 수밖에 없다.

끊임없이 개선되고, 매일 조금씩 향상을 추구하는 것은 실천에 의해 완전히 실행할 수 있는 정확한 도로이다.

관리자가 생각하는 것은 이 도로에서 어떤 형식, 어떤 내용을 마련하고, 어떤 절차를 밟느냐에 따라 추진하고, 팀 구성원들이 모두 마음을 가라앉히고 있다.

목표와 도로가 확정된 후에는 손을 놓아 모두에게 하도록 해야 한다.

관리자가 해야 할 일은 주로 다음과 같은 몇 가지가 있다.

그들을 격려하다.

정신적, 물질적, 그리고 자기격려 등을 자극하는 방법은 모두 사용할 수 있다.

부하를 격려하다.

예를 들어 각 그룹을 서로 경쟁하게 하다.

끊임없이 묻다.

이곳의 질문은 책임감을 추구하는 질문이 아니라 지적적인 질문이 아니라 계발성이 있는 질문이다. “이 부품이 이렇게 늘어나면 어떻게 생각하니?”

"어제 장씨와 싸웠는데 지금은 어떠세요?"

끊임없이 질문한 결과, 부하가 직접 와서 관련 문제를 개선할 수 있는 정도를 묻는다면, 당신의 부하 문제의식의 격발은 성공을 알린다.

그들을 지지하다.

또 하나의 문제를 발견한 후 문제를 해결하는 충동은 주요 갈등으로 상승했다.

문제를 해결하는 것은 자원이 필요한 것이고, 비용을 지불해야 한다.

이때 네가 할 일은 가능한 한 지원을 제공하고 그에 맞는 책임을 져야 한다.

가까이서 문제를 해결할 수 없다면 해당 부하들과 소통을 잘 하고 팀원들의 적극성을 평가하는 것이 좋다.

제때에 나누다.

우리가 문제를 해결하는 과정에서 성공하든 실패하든 말든.

팀내에서 제때에 나눠야 한다.

셋째, 특수 상황에서 상대성 처리.

특이한 팀원들에게 ‘그 다음 ’를 통해 열거한 업무를 통해 의사를 개선하는 팀원들을 불러일으키지 못하고, 개인적인 소통을 전문적으로 해야 한다.

적극적으로 응답하기 싫은 이유, 경험, 혹은 그의 수요를 이해하다.

공개된 회의는 알 수 없는 심층적인 정보가 개인적인 소통 상황에서 흔히 얻을 수 있다.

팀워크에 유리한 관리자들은 소수의 특수한 문제를 적극 해결할 수 있다.

팀을 이끌 때, 나는 나눔 과정에서 끊임없이 팀원들에게 이념을 전달할 것이다: 문제는 진보의 계단이다!

여러분과 함께 경험하게 하고, 다시 한 번의 문제 앞에서, 우리가 함께 경험한 성장.

하루하루 공동 작업에서 우리 팀 멤버는 시작부터'문제변화'까지 3일간'뇌를 처리하는 데 문제가 없다'는 정도다.