한 브랜드 가 공업화 의 8 년 을 뛰어넘다

8년은 일순간, 다른 사람들에게는 길다.

중국에서 16년 동안 살아온 민자 기업이지만 8년 동안 애초에 유명해지는 공업화 모델에서 벗어나야 한다.

이것은 모든 중국 제조업체들이 산업 업그레이드에서 반드시 겪어야 하는 힘든 과정일 수도 있다.

끊임없이 혁신과 질의에서

변함과 지킨다는 것을 깨닫고 지킨다.

"내 마음에

핵심 산업이고 과학기술과 투자는 양익이다.

의상에 대해 가장 깊은 감정을 갖고 있고 다른 산업은 투자결정자이라고 해야 한다.

의상 이외의 다른 업종은 수익이 두터웠지만 그냥 웃을 뿐이다.

16년 동안 삼나무 사업에 분투한 정영강은 박실한 말로 그가 이해하는 한 기업이 변혁에서 성장하는 것은 쉽지 않다.

중국 기업계에서 정영강과 그의 삼나무는 최근 8년 동안 계속 논란이 되고 있다.

　　连郑永刚都将自己称为“喜欢无中生有”的人，他在1990年代初首创“产供销一条龙”模式，建成了当时中国服装国内市场最庞大的直营销售网络;他在1996年将杉杉股份包装上市，成为中国服装业首家A股上市公司;同年，他聘下中国名气最大的两名设计师力推时尚女装“法涵诗”，开服装名牌与名师联手之先河;1999年，他又大刀阔斧地进行“生产剥离”和“渠道再造”，将原有的自营销售渠道全部改为特许加盟模式;自总部从宁波迁往上海后，郑永刚又涉足多元化，投资与服装八竿子打不着的锂离子电池材料;2001年，杉杉在核心品牌西服之外，又搞起“类NIKE”模式的“多品牌国际化”运营……

이런 점프식 발전은 외부인들이 매우 머리를 잡을 수 없게 한다.

삼나무 양복의 로고가 대도시 고급품 매장에서 사라지면서 무성무심결에'삼나무과'가 또 한 무더기의 새 브랜드'삼나무 현상'을 비롯해 관리학계의 화제가 되고 있다.

　　在本刊看来，“杉杉现象”确实足以成为一个管理学话题，但并非因为这个昔日霸主市场占有率的下滑——我们发现，8年前郑永刚和杉杉开始的改变，恰恰是今日诸多中国工业企业所面临的共同课题：传统制造业如何进行产业升级，沿着所谓“微笑曲线”的价值链向吴敬琏所说更高端的“生产性服务业”转移?对一家主业有着辉煌历史但过于成熟的企业来说，到哪里寻找更具成长性的“第二主业”，以规避原来单一主业的生命周期给企业带来的利润风险?中国企业除了依靠劳动力成本和销售业务员人海战术之外，应该如何树立自己的品牌，超越OEM的系统锁定?一个传统企业向现代国际化公司的转型，需要完成哪些组织架构、内部管理、战略决策、执行机制、企业文化、绩效评估、人才更替等方面痛苦的嬗变?

오늘 대부분의 중국 기업가 앞에서 난제에 놓여 있는 정영강은 이미 몇 년을 앞당겨 생각했다. 삼나무더듬더듬 걷던 길을 동행자들을 위해 진귀한 사례를 제공했다.

이 때문에 이 잡지는 세부 인터뷰를 통해 8년간 환원해 자신의 실천을 끊임없이 바꾸고 동은 경제기후변화 아래 중국 기업의 최근 8년간의 운명과 탐색으로 더욱 광범위한 중국 기업계가 미래를 향한 가능성을 보여주고 있다.

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지난 2005년 삼나무는 풍작을 맞아 80억위안을 넘어 의류 판매가 25.8% 증가하였으며 이윤이 59% 증가하였으며, 삼나무 단일 의류 브랜드 전성시 규모를 훨씬 넘었다.

정영강은 자신이 한숨을 쉬었다고 말했지만, 이때 성패는 여전히 이르다.

가장 많은 20년 역사의 중국 시장화기업에 대해 보면 점점 변화와 복잡한 경쟁 상황에서 그들이 살아남는 유일한 방법은 삼나무의 기업 구호와 같다. "Lets change ourselves"

8년 전, 삼나무는 영파인에게 뜨거운 피가 끓는 기적이었고, 지금의 삼나무는 역사와 같았다.

적어도 현대적인 도시 스타일의 영파거리에서 보여준 것은 이렇다.

3월 봄빛 내리는 닝파, 번화한 화교 성가 5개 상점, 레코q, Azzali, 렌오마, 세 개 프랑스, 이탈리아 유명 브랜드 전문점들이 눈부시게 돋보이며, 옆집 피리스 스웨이 양복점이 평상시였다.

"10년 동안 삼나무도 바쁜 것 같지만 명성은 확실히 이전보다 못하다."

길거리에 있는 한 현지 사람이 기자에게 말했다.

이것도 어쩐지.

외부인들은 겉만 볼 뿐, 현재의 삼나무나무나무는 명성보다 더 중요하다.

기자의 전술을 듣고 정영은 미소를 지으며 조급해하지 않았다.

"당신들은 화교성에서 본 위치에 다른 5개의 브랜드를 모두 삼삼그룹이 통제한 것이다."

정영강 투자 지주유한회사 이사국 회장은 "국제적 성숙한 경험이다. 1997년 지금까지 8년간 다른 사람들과 자신을 바꾸는 결과를 끊임없이 배우고 있다"고 말했다.

이런 장면은 파리 샹젤리에서 원형을 찾을 수 있다.

이 유명한 패션 브랜드 거리 양옆에는 다른 브랜드의 고급 의상과 사치품 가게가 가득하고, 그 중 상당 부분은 한 그룹에 속한다 —

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이 세계 최고의 패션 그룹은 1987년 50여 명의 최고 사치 브랜드, 150년의 역사를 가진 루이 웨이덴, 크리스티아 (디올), 범희, 눈, 핀디를 포함해 있다.

"10년 전 우리는'생산 공급 판매의 용'으로 중국 복장 37.4%를 독점할 수 있다"고 말했다.

정영강은 기자에게 "하지만 우리는 오늘 국제 패션 산업의 복잡한 사고를 배워야 한다"고 말했다.

우리는 3 -5년을 더 침묵하고 성실하게 일을 할 예정이다.

이 때, 삼나무는 국내 모든 의상 기업과 모두'화해'였다.

정학명설.

삼나무 지주회사 이사국 부주석과 주관 의상을 주관하는 삼삼그룹 총재로 16년 전 정학명과 삼나무의 가족인 정영강과 함께 삼나무 브랜드를 만들었다.

오토바이 전체 삼나무 업체의 정영강은 국내의 모든 의상업체와 한 단계가 아니다.

오늘 삼나무는 8년 전에 비해 이미 슬그머니 얼굴과 다르다.

시대의 찬란함과 과잉시대의 침묵

열광한 삼나무는 침착하게 변했지만 여러 해 동안 외계가 삼나무의 시각과 기준을 살펴보면 변화가 있다.

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“사람들은 여전히 16년 전 삼로양복을 찾는 것에 익숙하다.”

삼나무 투자지주회사 부회장은 “사실상 삼나무 지주회사가 올해 판매수입이 80억여 위안에 달하는 가운데 의상은 1 /3에 불과하지만 삼양복은 8 ~10억원이다 ”고 말했다.

삼나무의 기원은 1989년에 시작되었다.

정영강은 정영강이 도산 위기에 처한 지방소공장인 이 영파항 복장 업체인 즉 삼나무그룹의 전신이었다.

그는 얼마 전에 기차 출장을 한 번 탔을 때 젊은 사람이 입는 양복 디자인이 참신하고 호기심 있게 문의에 나섰고, 외국에서 수입한 의상 쓰레기라는 것을 알게 되었다.

이 쓰레기 복장은 전통적인 양복의 용도를 유지하면서 매우 경박하고 부드럽다.

이'쓰레기 복장'의 계발을 받아 영파로 돌아와 바로 기술력을 조직하여 신식 양복을 개발했다.

전통적인 양복과 다름없는 강경한 스타일의 삼삼정복에 대한 호평을 받고 있다. ‘삼삼양복은 너무 시크하지 말라 ’는 광고어도 적절하게 잘라 삼양복의 특색 소비 포인트를 줬다.

정영강은 또 “ 생산 공급 판매 1조 용 ” 의 패턴을 창립하여 1992년까지, 삼나무는 당시 중국 국내 의류 시장의 가장 방대한 직영 판매망을 세웠다.

1997년 양복의 연간 판매 수입은 20억위안으로 7년 연속 중국 복장 점유율 1위를 차지했으며 최고 시 시장 37.4%를 독점했다.

1996년 삼나무 지분 유한회사 (60084)가 중국 의류업 최초의 A 주식 상장사가 됐다.

8 년 이후 오늘, 당시 당시 눈부눈부눈부신 창조들이 이 삼양복을 어떻게 평가할까? 삼삼삼삼삼삼삼이 가져온 명명돈과 돈을 매일 이윤을 살 수 있고 호화차를 하루 한 대 한 대, 45년이 지속됐다 "며"경제시대의 공업브랜드, 1860세, 소비를 구분하지 않고 소비요소를 구구구구구구구구구구구구구구구구구분하지 않고 브랜드 개개념에 대해 완벽선을 이해하지 못했다 """" "용모모모모는 전문분업이 차이가 있어서 시장 세분분분분수 변화에 적응할 수 없다"며 "20억 대의 수입을 유지하기 위해 재고 재고 재고, 재고 999999개개개개개개개구구구구구구구구9개구구구9개구구구구구구구구구구구구구9개억, 이것은 시한폭탄이다.

이 같은 각도의 견해는 특히 뒤의 성세의 위언으로 1996년 초단니를 드러낸 것은 정영강의 중시를 불러일으켰다.

"정영강은 도전을 많이 하고 변화를 많이 하고 자신을 뛰어넘는 사람이라고 말할 수 있다. 강한 위기의식을 가진 사람이다."

주시분하여 말하다.

주간은 정영강과 오랜 세월을 알며 중국 의류업계 교부급 인물의 성격특징과 그에게서 지나간 간신한 창업 도로를 이해하고 있다.

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당시의 판매 수입은 여전히 차적량에도 불구하고 정영강은 일련의 세부사항에서 산우욕까지 느껴졌다. 창고가 너무 크다고 느껴졌고, 예매가 주문 가격까지 줄을 서서 기다리는 단말기 판매상들이 가격 협상을 요구하고, 동질화 경쟁의 대수들이 나오기 시작했고, 이들도 광고를 시작하고 기술인재를 도입하고, 가장 중요한 것은 모이윤이 원래의 30% 정도에서 12%로 하락했다.

"시대가 모자라서 구매자 시장이 왔다."

정영강의 전략적 판단이 이상하다.

그는 인터넷 판매와 디자인 두 방면에서 이전의 공품 생산 모델에서 벗어나는 것을 고려하기 시작했다.

“ 산업화 시대, 의류 생산과 판매는 주로 양의 확장과 비용의 감소를 보여 진정한 의상 디자인이 제품의 새로운 내포를 무시했다. ”

정영강은 당시 내부 연설 중 총결도에서 "오래된 패턴은 왜 고쳐요? 생산판매의 용모는 반드시 하나의 전제: 시장의 수요가 매우 커서, 얼마나 많은 상품을 판매합니까?

일단 시장의 수요가 완화되면 경로가 더 이상 경로가 아니라 ‘ 창고 ’ 가 되었다.

도시의 교통시스템에 문제가 생기면 거리와 도로는 임시 주차장이 된다.

당시 삼나무는 전국에 26개 지사와 30여 개의 사무소를 설치해 직영점의 판매원이 6000여 명에 달했다.

"직영점은 삼삼나무의 돈으로 삼삼나무의 제품을 사다가 삼나무로 제품을 판다."

정학명은 “사실 이건 판매가 아니라 창고 전이라고 할 수 있다. 한 사람마다 물건을 많이 사들이고 팔지 않고 팔지 않아도 된다 ”며 “이렇게 운영 원가가 높고, 재고 적압이 심각하다 ”고 말했다.

이 패턴의 창조자로서 정영강은 ‘비즈니스 주간 ’에 대한 추억을 애초에 의류 기업을 크게 만들기 위해 의상계에서 최초로 생산 공급과 판매 일체화 패턴을 내놓은 것은 당시 중국 특유의 불완전한 경제 상황을 고려했다.

실제로 외국에서는 이런 방법이 없다.

1999년 삼나무는 ‘민영기업의 공유제 ’를 깨뜨리기 위한 네트워크 개조는 대대적으로 진행되고 있으며 모든 직영점이 취소되어 특허가맹으로 변경됐다.

정영강은 과감한 신념으로 간허경영은 중국 의류업과 지구상복류 업계의 유일한 출로를 강조했다.

그는 "과거 삼나무는'백만장자'를 만들어 특허가맹 계획을 실행한 뒤 앞으로 5년부터 10년 동안'천만부자'를 한 무더기 창출한다"고 말했다.

삼삼나무의 가맹점은 2급으로 나뉘어 지역 본점, 둘째는 산하 전매점이다.

삼나무 기업과 지역 본점과 지역 본점과 전문점과의 관계는 매출 중 계약관계로 바뀌고 있다.

가맹상 체제는 원래 직영점 위탁 대리 관계의 역방향 선택과 도덕 리스크 문제를 성공적으로 해결했다. 원래 삼나무의 재고 할인가맹 점주들에게 적고 재고판매량을 채택해 이듬해 재고 할인 가격으로 본부의 귀환금을 주는 직영점들이 잇달아 원형을 드러냈다.

새로 개설된 가맹점에 대해 삼나무는 분할부나 돈을 빌리는 형식으로 가게를 운영한다.

빚진 물건은 빚진 돈으로 변하는 것과 마찬가지로 삼나무 상품의 경영 이익과 위험을 의미하며 원래는 삼나무나무나무의 힘을 합쳐 공장과 가맹상으로 작용했다.

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얼마 전 10년 동안 삼나무가 축적된 재고 거품이 한꺼번에 짜여졌다.

삼나무의 시한폭탄을 위협하고 수억 위안의 자금을 회수하였다.

그러나 가맹 체제가 첫눈에 띄는 동시에 부정적인 영향도 나타나고 있다.

삼나무는 양복 시장의 첫자리를 잃었다.

인터뷰에서 정영강은 이에 대해 이번 인터넷 개조로 모든 제 문제를 해결했지만 대형 의류 기업들이 특허경영을 실시한 것은 처음이기 때문에 많은 사상과 정책이 탐색적이다.

비판도 좋고, 비난도 좋다.

나는 자발적으로 평론을 하지 않을 것이다. 내가 좀 버티고, 자신에게 맞는 것이 가장 좋다."

“돌아오지 않는 단핍 경제시대는 항상 중국의 의류 상인들이 그리워하며 1999년 삼나무 채널 변혁을 한 후 복건, 저장성, 영파로의 기업을 포함해 모방하고 있다.”

정영강은 삼삼나무의 일을 전업이 삼십오 년 만에 해야 할 일이라고 믿었고, 삼삼나무는 업계에서 앞을 보고 있는 실천을 제공해 수령군의 기업의 역할을 보여 산업업이 업그레이드에서 국제수준을 끌어들이고 있다고 말했다.

이 점에 대해 나는 매우 뿌듯했다.

정영강은 현재 삼양복의 시장 점유율에 따라 그리 낮지 않다고 생각했는데 오히려 너무 높았다.

"1988년부터 1999년까지 삼삼양복은 37%의 점유율에 이르렀고, 삼나무는 최초로 브랜드를 만들기 시작했고 거의 무경쟁 상태였다"고 말했다.

정영강은 브랜드의 증가에 따라 점유율이 낮아지는 것은 필연적인 법칙이다. "브랜드를 하면 수량을 추구해서는 안 된다고 생각한다.

예를 들어 LV, Armani 등 정상 브랜드는 소수의 인파만 공급하고, 전국적으로 서너 개의 가게를 열면 된다. 우리가 경영하는 이탈리아 중 하이 브랜드 마크로아zali, 전국적으로 100개 가게만 개설되면 충분하다.

이에 따라 삼나무 양복은 500개 매장 매출액이 10억 위안이면 충분하다고 생각한다. "브랜드가 아니라면 도매시장에 들어가야 한다"고 말했다.

한 번에 어떤 브랜드인지를 알게 되었다

정영강은 채널 재조와 동시에 삼나무를 지휘하는 또 다른 의미가 더욱 깊은 변혁: 브랜드 운영을 진행했다.

브랜드 운영의 변혁목적도 세분시장 증가에 대비해 제품의 분수를 늘려 디자인 요소를 늘려 브랜드 함유량과 패션감을 높이는 것이 분명하다.

처음 삼나무는 브랜드 운영을 대규모 공업품에서 디자인품의 비약으로 해석한 것으로 보인다.

디자인 은 영혼, 디자이너 는 영혼 의 반체, 영혼 을 귀환 시킬 것 이다.

중국의 디자이너 시대가 이미 도래했다고 나는 전혀 의심하지 않는다.

정영강은 당시 외쳤던 구호인 중국 의류산업이 처음으로 자주창의의 생각을 제기한 것이다.

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패션사는 인류가 자랑하는 3500년이라고 한다.

서양과 달리 중국의 의류 문화는 1980년대 말에에야 패션 디자이너가 있었다.

중국은 유럽과 아름다움에 비해 옷차림의 격차가 문화에 있다.

중국 민족 의류 공업은 국제 브랜드에 비해 부족한 것은 디자인 예술과 문화다.

정영강.

그 는 일찌감치 한 사실 = 삼나무 공장 에서 생산한 양복, 같은 원단, 같은 노동자, 같은 기계 제조 에 일부 첨단 급 국제 브랜드 를 붙여 만 만 원 까지 팔 수 있 고 삼나무 의 상표 는 최대 2000여 위안 이다.

1996년, 삼나무는 기업명품과 명사와 연합을 시작하는 것은 국내 의류업체와 디자이너와 손잡는 선천이다.

그해 정영강은 1인당 100만원으로 중국 명품 최대의 디자이너 장조달, 왕신원을 삼삼나무 깃으로 초빙해 국내 최고의 패션 여장'법포시'를 설계하려고 애썼다.

1997년 삼나무 추동 전시회에서 두 명의 디자이너가 17개 시리즈의 200여 세트를 선보였다.

이후 여장과 범상남복을 법포하고 국제 고급 성복 이념에 따라 품질이 만들어진 원창 브랜드가 됐다.

이 두 디자이너 브랜드에 대해 당시 삼나무는 위아래로 자신했다. 특이한 디자이너뿐만 아니라 기업 관리의 기초가 두꺼운 경영자이기도 했다.

이와 함께 삼나무는 일본과 이탈리아 연수를 나눠 외국기업의 품질 문화를 삼삼나무로 돌려준다.

심지어 삼나무는 세계 패션의 파리에 자신의 디자인 작업실을 설립했다.

삼나무의 변혁은 중국 의류가 공업시대에서 디자인 브랜드 시대에 진입했다.

그러나 중국 의류 산업의 이정표식 실험을 추진해 삼나무에 대한 재검토를 다시 한 번 했다.

당시 삼나무 의류 디자인부 사장을 임한 정학명 (정학명)은 "중국의 디자이너가 설계계의'정치가'처럼 1년 만에 기업에 와서 일주일 넘게 일하고, 다른 시간에는 강의, 연기, 비평가에 뛰어들었지만, 해외 직업 계사처럼 시장 수요에 따라 창작을 했다"고 말했다.

삼삼나무는 브랜드의 부화기에 대해 일반적으로 3년, 즉 1년간 적자, 이년 평등, 3년 흑자를 요구한다.

그러나 3년이 만료된 이후 고단 브랜드로 만들어진 법포시와 범상도 두 회사는 예상 목표를 이루지 못하고 이 두 원작 브랜드가 양도될 수밖에 없다.

유명 디자이너는 어디에서 왔습니까? 디자인의 제품에서만 브랜드가 되는 과정에서 온 것입니다.

자기 제품이 없는 디자이너는 슬프다.

정학명설.

디자이너 브랜드를 만들면 길이 통하지 않으니 삼나무는 눈을 크게 뜨지 않을 수 없다.

2001년부터 이 회사는 시장실천에서 보다 효과적인 브랜드의 길을 걷는다. 다브랜드의 국제화, 즉 국제 브랜드 회사와 협력하여 자신의 원작 브랜드를 이끌어냈다.

현재 삼나무 그룹은 핵심 브랜드 ‘삼나무 ’를 제외하고 22개 브랜드를 직접 통제하고 있으며, 3개 자창브랜드, 9개 국제 등록 디자이너 브랜드, 8개 국제 협력 브랜드, 브랜드 배양기간은 3년이다.

다브랜드의 국제화 실천에서 삼나무는 브랜드에 대한 이해가 다시 한 번 승화됐다.

"우리는 지금 브랜드 운영 업체로, 나이크, 루이 위덴, 이등상사처럼, 삼나무는 투자를 하고 자본을 유대 로 많은 패션 브랜드를 통제하고 있지만, 각 브랜드의 운영은 구체적인 브랜드에 맡기고, 생산 환경도 떨어진다"고 말했다.

정영강강은 "우리가 지금 하는 것은 다국적기업들이 돈을 벌는 길들이다"고 말했다.

하지만 글로벌 패션 브랜드를 만드는 꿈을 포기하지 않았다.

"국제브랜드 회사와 합작하고 돈을 벌는 것 말고는 차근차근하게 다른 사람에게 기술을 배우기 위해 자신의 디자이너와 경영 인재를 양성한다."

정학명은 “명성이 없고, 그가 평가에 참가하지 않았다는 것을 설명하고, 그의 전공 정신이 더 강하고, 시장의 시선은 가소성이 더 크다 ”고 말했다.

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정영강은 이 궁극적인 목표의 실현을 예측하기 싫은 데, 제품 제조의 역사는 압축을 통해 완성할 수 있으나 문화 내포는 압축을 통해 얻을 수 없다.

중국의 자동차와 의상은 국제정상 브랜드가 될 수 없다는 것을 인정해야 한다.

중국의 진정한 의상 디자인으로 20년 만에 역사를 조방제품부터 패션까지, 이 질적 변화 과정을 프랑스는 최근 100년, 일본은 50년, 의상 브랜드는 문화와 역사가 침전되어 있다.

정영강은 중국 문화가 세계의 주류문화가 돼야 한다며 "경제력이 향상됨에 따라 중국이 세계적인 대중 브랜드가 나타날 수 있으며, 미국의 POLO 와 CK 같다"고 확신했다.

무제품 회사와 상각되지 않는 자산

2004년까지 삼나무 의류 주업과 다른 신입업은 모두 조정기여서 수입이 크지 않지만 이윤율은 높아지고 있다.

삼나무 주식을 비율로 2000년 순이익률은 16% 로 업종 평균 18% 보다 낮고 2004년 3분기, 삼나무 주식의 순이익률은 12% 로 업종 평균 순이익율보다 4% 높다.

2005년 삼나무는 마침내 풍작을 맞았다: 의류 판매가 25.8%, 이윤이 59% 증가하였다.

숫자로 삼나무 단개 브랜드 전성시 규모를 훨씬 넘는다.

과학 기술, 투자 등 각 판자가 이번 해에도 전면적으로 개화되기 시작했다.

"우리는 전반적인 승리를 거두었다."

정영강.

삼삼나무 투자지주회사 부총리는 "온상 위에서 기르는 모종을 옮겨 심을 때는 반드시 위축될 수 있지만 옮겨 심은 후에야 벼가 될 수 있다"고 비유했다.

발원지 영파가 삼나무 온상이라면 현재 본부 소재지 상해는 삼나무 풍작을 위한 논으로 볼 수 있다.

1990년대 말 삼나무 실행 급진식 채널 변혁과 브랜드 운영 패턴의 실험, 삼나무 결정력과 전략적 사고에 새로운 명제를 제시했다.

한편 삼양복은 하락과 시장규모가 축소되고, 한편, 원시 축적된 수억 자금은 여전히 투자할 곳이 없다.

이때의 발전은 두 가지 길이 있다. 하나는 전문화, 둘째는 다원화다.

"이 두 방향은 틀림없는 것이지만 우리는 하나밖에 선택할 수 없다."

정영강은 “ 의류업은 상하위로 발전할 수 있고 산업체인을 연장할 수 있지만 당시의 상황에서 이 길은 매우 느리다고 말했다.

더욱이 전문화를 선택하면 영파를 고수해야 한다는 뜻이다. 이는 삼나무의 조년에 제출한 국제화, 현대화 목표에 어긋난다.

1999년 1월 삼삼그룹은 본부를 영파에서 상해 포동으로 옮겼다.

정영강은 "상해는 바다이고 바다에서 상어와 동행하면 우리는 더 빨리 성장할 것이다"고 말했다.

그러나 원래 영보삼나무의 창업 노신은 상어와 동류할 기회가 있는 것은 아니다.

"영파에서 나를 따라온 삼나무나무나무는 그밖에 없다."

정영강은 기자에게 "기업이 어릴 때 하고 싶은 대로 하고 싶었지만 기업은 상당한 규모로 경영을 전문화하고 인재구조에 대한 요구를 높였다"고 말했다.

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정영강은 이에 대해 일찌감치 동명이었는지는 알 수 없었지만 1996년 정영강은 자본시장을 통해 주권을 마련해 삼나무 창업원로들의 이익분배와 영파를 지키는 문제를 성공적으로 해결했다.

1996년 삼나무 주식이 출시되었는데 당시의 국가정책에 따라 직공 내부주가 있고, 내부주 3년 후에 상장할 수 있다.

"우리는 300 ~400명의 노직원이 단번에 수십만, 심지어 백만 명에 이른다."

삼나무 투자 지주 부총재 주시분설.

원로들은 영파를 지키면서 신예는 중임을 담당하기 시작했다.

31세의 삼삼그룹 후해평 부회장이 이때 수면 위로 떠올랐다.

후해평, 절강대 대학원회 회장 출신, 왕년에 보결사 아태구 마케팅부 관리를 맡았다.

본부는 상해로 옮겨진 후, 후해평은 삼나무 과학 기술 회사 총재로 임명되었으며, 주요 직책은 상하이의 정책적 우세와 인재 자원을 빌려 삼나무의 고과학기술 판덩이를 구축한다.

1999년 후해평은 첫 첨단 과학 기술 항목인 리튬 이온전지탄 부극재의 산업화를 도입했으며, 이 프로젝트는 국가 863계획 개발사업에 속하여 국내 공백을 메웠다.

현재 삼나무 과학 기술 유한공사가 세계 최대의 리튬전지 종합 재료로 발전하고 있다.

가벼운 이행자가 먼 길을 떠나 삼나무 삼나무는 첨단 기술의 길거리에서 광주행하기 시작했다.

현재 삼나무는 18마이크로미터 동박 소재, 리튬 이온 재료, 열축 재료, 고온 압력센서 등 4개 국가 863 항목을 보유하고 있다.

또 생물 소모산균 발효 쓰레기, 나노면 전열 재료, 슈퍼 콘덴서, 오사왕재 등 9개의 고과기 프로젝트를 보유하고 있다.

삼나무 그룹은 첨단 과학 기술 분야에 대한 누적 투자를 약 10억 위안으로, 기내 하이테크사 20곳에 육박하고 있다.

2004년 8월 삼나무 투자지주유한회사가 설립되었고 삼나무의 모든 기업이 다시 분류되었다.

지주회사 는 삼나무 그룹, 삼나무 과학 기술 그룹 및 그 산하 의 50여 개 회사를 포함해 삼나무 기업 공동체 의 최고 대표, 지주 회사 이사국 은 최고 결정 기관, 이사국 아래 투자 결정 과 전략 발전 두 위원회 를 설치 했 다.

간단히 말하자면, 삼나무 투자 지주 유한회사, 그 명목의 전자, 지주, 지주, 무형 자산탁권 관리의 모든 기업이 법에 따라 구성된 기업 공동체.

자산관계는 삼나무 기업의 기본 생산관계로 전체적으로 지주회사 -산업그룹 -산업회사 ’ 3급 구성을 기본 조직으로 구성한다.

현재 구성은 지주회사가 삼삼나무 그룹, 삼나무 과학 기술 그룹, 삼나무 생물 그룹, 과학적 경제 무역 집단과 송강 동업그룹을 관리하고 있다.

3급 구성의 직책은 각각 다르다.

지주회사가 투자결정권, 인사관리권과 투자수익권은 삼나무 기업의 전략투자 결정 센터, 산업그룹은 집행, 관리와 협조권을 보유하고, 삼나무 기업이 운영하는 관리센터이다. 산업업체들이 충분히 자율경영권을 누리고, 삼나무 기업의 이윤과 원가 채산센터다.

이런 틀에 정영강은 직접 관리하는 삼나무 지주가 구체적인 제품에 관련이 없다.

“투자회사로서 그 제품은 하나뿐인 기업과 하나뿐인 인재입니다.”

주시분하여 말하다.

지주회사 프레임 확립 이후 재산권 제도를 바꿔 효율을 높인 국기업MBO가 정영강에게 더욱 큰 시사였다.

그는 또 원리를 기업관리로 끌어들이고 삼나무 기업이 구성한 제2층 산업회사 차원에서 주식을 맞춘다. 삼나무 내부에서 ‘ 연방제 ’ 라고 부른다.

정영강은 삼나무 지주 제어 기업을 지주별로 ABC 3종류로 나누고, 이들 기업의 경영자는 크기를 막론하고 경영회사의 주권을 소유하고 있다.

후해평의 개인 출자 600만원, 지주회사들은 15%를 더 장려하고, 호실제적으로 과학기술회사 40%의 지분을 차지하고 있다.

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"제가 디자인한 거예요."

정영강은 기자에게 표정이 약간 득의했다.

"모든 사람은 지지 않는다."

그는 “늘 다른 사람에게 아르바이트를 하고 격려하는 것이 부족할 것 같다. 경영자는 자신이 출자하지 않는다면 모두 장려의 주권으로 과도한 격려가 된다 ”고 말했다.

상품이 없는 지주회사를 제외하고는 감가상각이 바뀌지 않고 가치를 높일 수 있는 브랜드 자산으로 삼나무의 지위가 갈수록 커지고 있다.

이것도 삼나무의 공업화에서 벗어나는 또 하나의 중요한 단계다.

판매가 가맹으로 바뀌자 삼나무의 생산도 살을 빼기 시작했다.

2002년 초, 삼나무 는 의류 생산 가공 분야에서 추출해 퇴출 하였으며, 이전에 전자로 설립된 5개 의류 가공 공장의 지주권과 구체적 운영권은 모두 외자 회사나 개인에게 전송되었다.

이때 정영강은 가공 외가방과 특허가맹상의 손을 통해 삼나무의 생산과 판매를 철저하게 벗어났다.

현재 삼나무그룹의 복장 중 절반은 자기 공장에서 생산한 것으로 나타났다. 그리고 30%는 국내 다른 공장에서 제작하고 있으며, 또 20%는 외국에서 가공하고 있다.

우리는 이미 일부적으로 세계 구매와 글로벌 주문을 실현했다.

어디에서 잘했는지 어디서나 해라."

정학명설.

현재 삼나무 가공 의상을 생산하는 나라는 일본, 한국과 이탈리아를 포함하고 있다.

공업화 후 삼나무나무는'연방제'로 의상업'가장 핵심적 가치'에 전념해 국제협력을 통해 자주브랜드를 이끌고 있다.

현재 협력은 정학명에게 큰 자신감을 가져왔다.

"2년만 더 공부하면 오리지널 브랜드가 급격히 상승 기일이 다가오는데 2007년 투자를 늘릴 것이다."

정설.

이와 함께 삼나무도 자신이 성숙한 브랜드를 양도하는 권한을 양도한다.

2005년 삼나무 지분은 삼나무 청의복과 삼나무 속옷 등을 통해 권한을 부여하며 이득이 많다.

“통계 공장, 기계 등 고정자산 수량으로 기업의 가치를 정의하는 시대가 지났으니 고정자산 상각에 따라 무형자산을 따르지 않을 것으로 보입니다.”

정영강.