단말기 매장 관리: 중개업자 사장의 세 명은 알 수 없다

‘p ’은 필자가 접촉한 중개상인 중 40세 이상의 나이가 가장 많았으며 그중에서도 십년 이상 장사 경력이 많았다.

이렇게 여러 해 동안의 장사 경력에서 보는 사람은 무수한 일을 겪으며, 온갖 고난을 다 맛보지 않고, 확실히 적지 않은 것을 축적했다.

그러자 어떤 사장은 이 사업상의 일도 그럼에도 불구하고 자신이 다 겪고 깨달았고, 눈치도 채고, 걸핏하면 선배의 신분으로 남을 가르친다.

사실, 그 정도에 이르지 않았는데, 경험한 일은 본질의 소재를 알 수 있을 필요는 없다. 일의 본질은 그리 쉽게 간파되지 않는다.

많은 시기에 우리는 표면층의 물건에 현혹되고 있으며 더욱이 사물 자체가 여전히 변화하고 있다.

바로 < p >

은 필자가 접촉한 사영 중개업자 중에서도 눈치 채지 못한 일이 많다. 예를 들어 공장을 보고 직원을 보고 하류 고객을 보는 경우도 많다.

이 세 명의 상대는 중개상 사장이 거의 매일 직면해야 한다.

하지만 실질적으로는 절대 다수의 중개상들이 지금까지 이 세 쪽을 철저히 간파하지 않았는데, 그 중 구체적인 원인은 당신에게 일일이 올 것이다.

바로 < p >

'strong '' '상류업체'가'미트룩'을 알 수 없음' '

의 대부분의 중개상인 사장이 필자의 견해를 인정하지 않을 지도 모른다.

많은 중개상인 사장은 이미 상류 공장과 여러 해 동안 교제했다.

주지 업무원, 지역 지배인부터 마케팅 총감까지, 그리고 공장 주인까지 모두 잘 알고 있다.

그중 많은 공장인들의 성격은 성미와 취미로 중개업자 사장은 모두 분명하고 사교 관계도 좋다.

많은 중개상들이 이러한 현상에 기반을 두고, 자신이 상류업체에 대해 매우 잘 알고 있어, 볼 수 없는 것은 없다.

사실 이 물건들은 중개업자가 공장의 표층을 잘 알고 있는 것을 설명할 수 있지만, 공장의 내부 핵심 상황은 여전히 아무것도 모른다.

그럼 어떻게 중개업자가 상류 공장에 익숙한지 아닌지를 감별하는 방법이 있는가? 사실 가장 간단한 감별법이 있는데, 당신이 어떻게 공장에 손을 내밀고 비용을 요구할 것인지를 보는 것이다.

만약 입을 벌리고 손을 뻗고 손을 내밀고 달라고 부르고, 달라고 하고, 달라고 요구하고, 요구를 요구하고, 공장의 업무 인원을 끌어들이고 함께 요구하는 형식을 채택한다면, 이것은 네가 공장을 모르다는 것을 충분히 설명할 수 있다.

공장의 중개업자들을 진정으로 알고 있는 것은 전혀 입을 열지 않고, 공장가는 자동으로 돈을 문질러 보내는데, 공장주인은 아직 돈이 충분하지 않다고 묻기도 한다.

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‘p >의 원인이 이처럼 큰 차이가 있을 것이며, 제조업자의 이해도에 따라 구체적으로 중개업자는 제조업체에 대한 이해가 표층에 한정된 원인이 주로 이하 몇 가지 원인이 있다.

1, 많은 판매상이 정규 기업의 업무 경력에 근거하지 않고 정규 기업 내부 운영 모델을 이해하기 어렵다.

바로 < p >

'p.'2,'a href ='http://wwww.sjfzm.com /news /index _c.aast `가 `가 `를 통해 `를 제작하는 시스템은 낯설지만 시스템 운영 특성이 더욱 알려져 있다.

개인관계의 익숙함은 시스템에 대한 익숙한 것은 아니다.

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‘p ’의 3, 중개업자가 공장의 현재 상황에 대해 잘 알고 있지만 미래 발전전략에 대해 매우 낯설어, 이 공장의 미래 35년 진정한 발전의 의도가 있는 것은 사실 미래를 위해 준비하고 있는 일이지만, 중개업자가 보면 알 수 없다.

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4 • 중개업자는 공장의 앞부분에 대해 매우 잘 알고 있으며, 예를 들어 판매량 임무, 신제품 투입 등 업무를 담당하는 시장 및 판매 등의 부서를 담당하지만 그 후대 관리 부문에 대해 매우 낯설다.

예를 들어 인력 자원, 부문 효익 분석, 기업 자산 안전, ERP, 재무 원가 계산 등 부서에서 알고있다.

사실 이들 부서와 중개상들은 모두 연관성이 있지만 많은 중개상들은 자신과 상관이 없다고 생각한다.

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사전의 5, 중개업자 사장의 언행은 개인적인 형태를 위주로 하는 것은 일반적으로 층급, 절차, 형식 등을 고려하지 않는다.

직장인들의 언행이 더 많은 것은 직무형태로, 계급, 절차, 형식 등을 중시하는 요소다.

바로 < p >

‘p > 6 • 제조사 직원들은 매일 업무 상태로 운행하고 있으며 중개업자는 장사 상태로 운행하고 있다.

바로 < p >

은 7, 중개업자가 알고 있는 물건에 대해 고화된 견해를 품고 있는 것으로 알고 있다.

사실 공장은 지속적인 변화에 처해 있고 전체적으로 변화하고 있다.

오늘 알게 된 공장의 내막은 다음 달에 만료될 것이다.

바로 < p >

'p'은 8, 중개판매상 운용 지역시장 전략인데, 공장은 전국 전략과 경쟁 전략 차원에서 문제를 고려해야 한다. 쌍방의 시야도 크게 차이가 나는데, -'미법'이 크게 떨어진다.

‘p ’은 9, 중개상들의 자발적 학습의식이 보편적이어서 예방 차원에서 미리 공부하기 시작하여 문제를 만나면 짜증을 내고, 심지어 운수 따위까지 연루되고 있다.

대부분의 공장들은 비교적 완전한 학습 체계를 갖추고, 위에서 아래로 꾸준히 학습 향상을 계속하고, 또 관련 전문가를 초빙해 지도를 할 수 있으며, 문제가 발생되지 않았을 때 관련 해결 방안은 이미 연구됐다.

바로 < p >

10 • 공장가가 생각하는 것은 자원 통속적으로 남의 돈을 어떻게 빌려 일을 하는 것인지, 중개업자는 줄곧 자신이 얼마나 더 많은 돈을 가지고 있는지 계산하고 있는데, 이 정도면 무슨 일을 할 수 있겠는가.

남의 돈이 어디에 있는지 어떻게 빌려 쓰느냐에 따라 중개업자들은 매우 적게 생각한다.

이 밖에 공장과 중개업자 사이에는 많은 차이가 존재하지만 중개업자들은 종종 이러한 차이를 깨닫고, 공장을 잘 알 수 있다.

이런 생각을 품고 있는 탓에 중개업자들은 지속적으로 공장에 들어가지 않는다.

공장 내부의 운영 메커니즘, 미래 발전 전략, 현재의 주요 문제점, 구조형 늑골이 어디 있는지 등등, 이런 관건적인 문제는 단순히 자신의 사고와 이해방식에 근거하여 공장을 볼 수 있는 것은 아니다.

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바로'strong `2, 직원이 분간할 수 없음 < < strong >

은 부하 직원들을 잘 보지 못하여 매일 함께 있어도 이미 십여 년 동안 관여한 직원을 그대로 볼 수 없을 뿐만 아니라 점점 더 잘 보이지 않는다.

매일 같이 있는 직원이 어떻게 눈치를 못 보냐? 사실 이건 별개다.

물론, 많은 사장이 이렇게 여러 해 동안 관여해 왔고, 다른 직원을 데리고 장사를 이렇게 크게 했을까? 직원들이 어떻게 오늘까지 관리할 수 있을지 모른다고 고집을 부린다.

사실 이 먹는 포화와 잘 먹는 것은 별개다. 아무리 둔한 방법도 사람을 관리할 수 있지만, 두가지 관건은 관리할수록 편해지는 것이 아니냐. 갈수록 높은 성과를 창조하는 것이 아니냐.

현재 개인 경영 중개업자 의 인사 관리 수준 은 아직 초급 단계에 있다. 많은 업적 문제, 효익 문제, 발전 문제, 경쟁 문제, 사실 결국 모두 중개상 사장의 인사 관리 문제이다.

인사 관리 문제의 앞날은 직원들을 꿰뚫어 볼 수 있을까.

그렇다면 대부분의 중개업체 사장은 직원들의 원인을 전혀 알 수 없다. 이하 몇 가지 방면에서 < < p >

1.사장의 사고로 직원을 보다.

사장들은 늘 자신이 십여 년간 사장이 되었다고 하는데, 사람을 관리하는 것은 십여 년 동안, 사실 문제는 바로 이 방면에 있다.

보스는 십여 년 동안 아르바이트를 하지 않고 아르바이트를 한 지 벌써 십여 년이 되었는데, 어디 아르바이트가 어떤 느낌인지 알 수 있을까? 머릿속에 남아 있는 것은 이미 완전히 사장이 생각하는 것이고, 사장의 생각과 가치관으로 직원을 볼 수밖에 없다.

종업원들의 머릿속에는 무엇을 생각하고 있는지, 사장들은 전혀 생각하지 않고, 자신이 주관적으로 추측하거나, 이 추측은 역시 사장의 사고방식에 세워져 있다.

바로 < p >

2. 직원들을 단순화하기 위해서.

보스 들 은 종종 자신 이 복잡 한 것 이라고 여겼 고, 여러 해 동안 많은 비바람 과 비 를 겪 고 있 고, 매우 두꺼운 적정 을 쌓 았 고, 직원 은 매우 간단하고, 젊은이 하나 를 경력 이 짧 고, 머릿속 이 간단하다.

자신의 지력으로 직원을 대처하는 것은 아직 여유가 없다? 큰 실수! 사람들은 복잡하다! 사장이 얼마나 복잡한데 직원이 얼마나 복잡한가! 절대 경력 이 단순하다고 생각하지 마라. 게다가 그들도 사회에서 떠돌던 성인인가? 관리나 상업 협력을 통해 상대방을 단순화하는 것은 매우 기꺼이 다.

바로 < p >

'p '3. 관리의 승진은 단순한 첩가 아니다.

예전에는 회사가 작고 사람이 적어서 사장도 서너너덧 사람을 관리하는 것만으로도 이렇게 된 것 같기도 하고, 어려운 것은 없다.

점점 회사가 커지고, 사람이 많아지고, 서너너덧 사람에서 350명으로 발전할 때, 사장의 관리 방식은 여전히 서너너덧 사람 관리에 머물렀다.

직원 수량의 증가에 대한 관리에 미치는 영향에 대해 사장들은 흔히 간단한 겹으로 대하곤 한다.

사실 직원 수량의 증가는 관리에 대한 영향이 단순한 관리 수량의 변화가 아니라 근본적인 관리 사상이 상대적으로 변화해야 한다.

재자, 회사는 창업 단계와 수업 발전 단계의 관리 스타일이 별개였지만, 많은 중개상 사장에게 구체적으로 어떻게 변해야 할지 알 수 없다.

아예 기존에 사용할 수 있는 관리법으로 우선 이렇게 간섭하고 얘기하자.

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's.sjfzm.com /news /index.c.aaaaaasaaast'와'http:'http:'www.com /news /news / news /index.c.aastp'의 직원이 <<<<해당 /a.as >의 이해가 일치하지 않습니다.

세상의 모든 모순의 근원은 모두 이 이해의 비대칭에서 비롯된 반면 사장과 직원들의 이해가 가장 많았다.

예를 들어 사장은 추세를 보고 투입하기로 결정했으며, 직원들은 결과에 따라 투입하기로 결정했다. 사장은 가치를 추구하는 것은 가치의 단기적인 현금이다. 사장은 하나하나 어려움을 극복하고 경험을 얻고 직원들은 어려움을 겪고 어떤 문제를 회피할 수 있을지 등을 통해 이런 유형이다.

사장과 직원들 사이에서는 여러 방면의 이해가 전혀 다르고, 또한 사장의 사업이 커지면서 직원들과의 격차가 커진다.

그나저나 사장과 직원들 사이에는 많은 차이와 달리 양측 모두 자신의 각도에서만 문제를 보고 있다.

이 측면에서 사장도 확실히 직원들을 알아볼 수 없다. 사장이 정기적으로 아르바이트를 하지 않으면 직접 아르바이트를 할 수 있는 맛을 직접 느끼게 된다. 그렇지 않으면 진피의자 위에 앉아 직원들이 도대체 어떻게 관리해야 할지 잘 알 수 없다.

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's strong '' 3, 하류에 대한'a http:'http:'www.sjfzm.com /news /news /index.aastap'을 ''을 알 수 없음'을 아세요?'

의 사나이 세 패가 되는 대 중개상 아래에서도 많은 두 대량의 상업과 세 대량의 상업의 지지를 받지 못하고 심지어 지탱한다.

그러나 이런 하류 고객들에게도 관리 문제가 있다.

도대체 어떻게 관여하는 것이 효과적인 것이야말로 사업에 대한 운행과 발전에 가장 도움이 되는 것이며, 역시 사장들 앞에 놓인 어려운 문제이다.

표면적으로 이런 하류 고객들은 자신과 협력 관계로 보지만, 사실 일종의 이익 쟁탈관계이기도 하고, 쌍방은 상대방에게 자신의 말을 듣고 싶어하며, 모두 자신의 이익을 최대화시키고, 가능한 한 상대방에게 자신의 경영 원가와 경영 위험을 이양시키려고 한다.

심지어 중개업자들은 상류 공장에서 구해 온 시장 자원, 곧 하류의 고객들에게 가져갔고, 중개업자들은 한차례 바쁘게 일할 작정이고, 아무것도 빠뜨리지 않았다.

이 같은 하류 고객들은 또 어떤 브랜드의 판매상이 더 대범하고 정책이 더 혜택스럽고, 상품이 더 넓고, 결제가 더 넓고 헐렁해지고, 중매상들 사이에서 서로 비교하지 않고, 상호 철거하고 있다.

바로 < p >

《p 》 판매상 사장이 이 이런 하류 고객들을 매우 사랑하고 한스러워 물건을 팔아 그들에게 보내면 안 되는 것을 눈여겨 보아도 그들의 이윤을 무뚝뚝하게 만들어 버렸다.

하지만 이 정도면 하류의 고객들은 중개상들의 정을 받지 않고 있는 것 같다.

이런 많은 하류 고객 관리 문제가 발생할 경우, 근원도 간단하고, 관리 방법에 문제가 생기고, 관리 방법이 문제가 생기면, 하류 고객에 대해 충분히 이해할 수 있는 기초를 세우지 않는 것이 바로 이런 하류 고객들에게 잘 보이지 않는 것이다.

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은 현재 중개상들이 하류 고객을 관리하는 방법은 기본적으로 제품의 판매를 중심으로 하고 있으며, 예컨대 판매량, 결제, 제품 자체의 이윤, 시장 자원, 비용 지원, 환리, 제품 브랜드가 고객에게 주는 긍정적인 영향력 등이다.

또한 많은 중개상 관리 하류 고객들이 이 제품의 기초에 세워져 있어 심각한 동질화 문제를 초래하고 있으며, 사람들의 관리 수단은 모두 마찬가지로, 그 두 업체들은 당연히 비료를 주워 야윈 결과로 중개업자들의 투입력 이 커지면서, 자기 전체를 운반할 수 있게 되었다.

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이 아무리 작은 두 개의 상인을 막론하고 모두 이런 문제를 전면적으로 고려하여 문제를 해결하는 방안을 적극적으로 찾아야 한다. 심지어 이러한 문제의 중요성은 이미 제품 이윤 문제를 넘어섰다.

하지만 중개업자들은 이런 것들을 볼 수 없다. 단지 제품의 문제를 놓지 않고, 제품 차원에서 많은 신경을 쓰고, 하류 고객과 소통을 하는데, 진정으로 하류 고객의 핵심을 잡을 수 있는 문제를 포기하는 것이다. 이는 하류 고객의 진정한 상황을 간파하지 않고, 그들이 지금 무엇을 원하는지 알 수 있다.

이곳은 단지 중개상 사장의 세 사람을 간단히 분석할 뿐이다.

이외에도 더 많이 볼 수 없는 것은 이런 것이 잘 안 보이기 때문에 대량의 판매상이 입가에 매달려 있는 장사는 어렵고 돈도 벌기 어렵고, 사람들은 간섭하기 어렵기 때문이다.

철저히 보아도 곧 장사 상황을 개선할 수 있으나 관리 상황을 개선할 수 있으나, 어떻게 해야 할지, 어떤 방향을 안내하고 다음 기초를 다졌다.

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