새로운 의류업'경주경지'는 복이 화야?

최근 기자들은 단 브랜드의 운영 전략을 관철해 온 한 상장 의류 회사들이 앞으로 한두 년 내에 자브랜드를 양성하고 본격적으로 다브랜드의 발전길을 열어 사실 이 브랜드는 이미 여러 해 전에 이미 그 브랜드를 다른 시리즈로 나뉘어 갈수록 방대하고 세분한 고객 그룹으로 배려될 것으로 알려졌다.

그 전에

많은 브랜드의 레이아웃이 이미 시작되었다.

如舒朗女装在拥有舒朗、美之藤、珂蕾朵姆等多个自主研发的子品牌后，今年又与丹麦PWT集团达成战略合作，引进wagner旗下bison、shine original、lindbergh和junk de luxe四大男装品牌;太平鸟则在男装市场稳固的基础上，通过COLLECTION、TRENDY、魔法风尚等多个品牌布局女装市场;汇美集团基于网络成功运作了茵曼、初语、生活在左等多个品牌;爱慕集团推出了爱美丽、爱慕先生、爱慕儿童等，建立“爱慕一家人”的品牌文化。

다브랜드 전략, 토론할 필요도 없어?

의류 그룹이 강해지는 과정에서 다브랜드전략은 대다수 상황에서 이미 모두가 같은 선택이 되었고, 국제 국내는 모두 그렇다.

국제적으로는 세계적으로 유명한 패션 소매그룹 LVMH, 이 그룹은 현재 패션, 가죽 제품, 향수, 화장품을 포함한 50여 개의 브랜드를 포함하고 있다.

현재 중국 의류 업계 발전 이 평등 기간 에 접어들면서, 적지 않은 브랜드 의 발전 전략 은 기존 브랜드 의 기초 에서 다세분시장 을 확장 해 이 풍조 가 2010년 이후 더욱 심해지고 있다.

그 원인을 따지면 소비 수준의 증가 및 수요의 세화, 기업이 많은 브랜드 운영을 위해 소비 수요를 더 많이 파악하고 더 많은 소비 집단을 덮고 시장 점유율을 높이는 것을 촉진시킨다.

동시에 단 브랜드 운영은 천장이 존재하고, 트랩 브랜드를 내놓으면 기업이 빠르게 성장할 수 있다.

한편, 다중 브랜드 운영은 더 많은 백화점과 쇼핑센터 점포 면적을 차지할 수 있다. 특히 중고 브랜드 의류 업체에서는 백화점, 쇼핑센터가 중요 판매 채널, 다브랜드 운영은 판매 확률을 높일 수 있다.

물론 이런 운영 모델도 단일 브랜드가 가져온 경영 위험을 분산시킬 수 있다.

한도의가전상그룹 회장 조영광 회장은 인터뷰에서 한도의사의 다양한 브랜드 운영이 기본 포석을 마쳤다.

한풍이 빠른 패션 여장 HSTYLE, 한풍 OL 패션 여장 소원, 한풍 빠른 패션 남장 AMH, 한풍 빠른 패션 동복 미니, 자aru, 유미풍의 여장, 니브라운스, 동양 복고 디자이너 브랜드 소올론 등 키 브랜드가 앞으로 3년의 발전을 지탱할 수 있다 "고 말했다.

조영광은 의류 기업의 다브랜드 전략에 대해 논의할 필요도 없고 기업이 일정 단계로 발전할 수 있는 상황에서 다브랜드의 운영이 필수 방법이라고 평가했다.

여러 브랜드의 운영은 의류 시장의 새로운 시장이 침투하고, 기업은 가능한 많은 점유 시장을 차지하여 시장점유율을 꾀하고 있다.

미테르베, 슨마, 태평조 등 브랜드는 새로운 브랜드를 개발하는 방법으로 많은 브랜드를 개발하고, 야고르, 삼나무, 도시 여인 등은 구매 브랜드를 통해 제품 라인을 확대한다.

어떻게 운영하는가, 이것은 문제이다.

그러나 다브랜드 전략은 만전책이 아니다.

과거의 사례로 볼 때, 금백, 삼마, 아고르 등 많은 의류 기업의 많은 브랜드들이 상상 중 순조롭지 않고, 어떤 이는 계속 천천히 추진 중이며, 미루지 못하고 있다.

“한 브랜드의 운영은 단순한 일이 아니다. 제품 성형부터 출시까지 소비자들에게 받아들여도 최소 3 ~5년이 걸린다. 모든 기업이 그런 실력과 담당이 아니다 ”고 말했다.

산동 서랑복장 지분 유한회사 회장이 오건민에게 말했다.

지난 2009년 아고르가 다양한 브랜드 전략을 내놓고 미국 HSM 의 중국 지역 대리상, HANP 브랜드를 만들어 일본 디자인사와 협력해 GY 브랜드로 운영하고 있다.

하지만 2014년까지 아고르 의류 내판판매 수입은 약 41억원, 주브랜드 YOUNGGOR은 약 38억원, 나머지 브랜드의 총 판매 수입은 3억원 정도다.

"현재 본토의류 업체 레이아웃 다브랜드 전략은 종종 두 가지 방법을 취하고 있으며, 일종의 자주적으로 설계 브랜드, 다른 형태의 의류 브랜드를 인수하는 것이다.

이 중 인수 브랜드는 브랜드 문화가 융합하기 어려운 문제가 생기고 자원 분배, 유지력, 고객에 대한 지속적인 추적에 직접 불량이 나타난다.

자창자브랜드는 브랜드가 짧고 문화가 얇아 오래 지속되는 독특한 판매 우세를 형성하기 어렵고 많은 브랜드에 잠수할 수 있다.

심천시품연의류 유한회사 안휘지사 사장은 "제품 위치의 중합, 시장 지역의 구분이 명확하지 않고 다브랜드간의 치열한 경쟁을 일으킬 수 있다"고 말했다.

국제의류 다브랜드가 운영하는 경험을 보면, 한 브랜드가 고위단에서 저단으로 뻗는 것이 비교적 쉽지만, 저단에서 높은 위로 끌어올리는 것은 비교적 어렵다.

두 사람이 마주하는 시장이 다르기 때문에 운영 방면에도 큰 차이가 있다.

이 밖에

그 과정에서 자원이 분화되는 것은 불가피하다.

이 점, 대부분의 의류 업체들이 아픔을 가라앉히지 못하고, 자사 브랜드를 회사로 독립시킨 것은 일부 회사의 자사 브랜드가 제품선에서 마케팅 단말까지, 주요 브랜드와 구분할 수 없고, 두 가지 지체는 없다.

해외 의류 기업의 다브랜드 전략에 비하면 국내 브랜드의 현재 다브랜드 운영은 여전히 거칠다.

어떻게 진정으로 다브랜드가 가져온 이윤 증가를 즐기는 것은 장기적인 학습이 필요한 과정이다.