다프니는 1년 805개 가게를 닫았는데 왜 이렇게 된 걸까?

다프니의 가적이 이미 출국해 브랜드 여자 신발 시장의 애홍 아래 다프니는 더욱 퇴세를 막기 어렵다.

다프니는 왜 이렇게 경지에 빠졌을까?

세기의 한파가 내습하고 광저우 선전 등에서는 수십 년 만에 첫 눈이 내리기 시작했다.

그러나

2016년 첫 눈은 늦은 것 같다. 2015년 4분기 운영 참상을 앞두고 다프늬 내부의 원인 중 하나가 ‘따스한 겨울 ’으로 귀결될 것 같다.

만약 이 눈이 조금 일찍 온다면, 다프니는 그렇게 난감하지 않을 것이다.

다프니에 따르면 2015년 4분기 운영 상황과 연간 영리 공지에 따르면 2015년 "'

'4분기 판매 하락폭은 20.2%, 연간 18.5%였다.

2015년 다프니는 총 805개 가게를 닫았고, 4분기 관점 405개로 전 3분기 관점의 총합을 넘어섰다.

사실상 1990년의 여자 신발 브랜드가 출범했고, 52억9억9억의 홍콩 시세에서 3년부터 85억8억8천원으로 발전했다. 10.26%로 상승폭을 기록하며 2년 29.48%까지 치솟았다. 다프니의 성공 패턴 전매 한 권은 소기업 고성장의 전범이다 …….

'스니커즈왕 '탄생.

1988년 푸젠 푸젠 전설소에 온 장문의는 대다수의 강탈 내의 대만 상과 마찬가지로 대만 임금과 토지 원가가 점점 높아지면서 생산라인을 내지로 옮길 예정이다.

1990년 다프니가 탄생했다.

그 경쟁이 치열하지도 않은 시대에 다프니는 브랜드상을 위해 한 것은 도매 사업인 신발을 대리상에 팔면 대길이다.

이런 경영 모드 는 불가피한 두 가지 아픔 이다: 브랜드 슈즈 가 끊임없이 쏟아지면서 대리상 은 점점 이윤 공간 을 선택 하는 가장 큰 제품 을 매각 해 브랜드 상업 이 대리상 의 '배신 했 다. 둘째 는 판매 주도권 이 대리상 이 손에 잡혔 고, 브랜드 업체 는 접촉 하지 못해 시장 수요 를 알 수 없 으면 높은 재고 위험 을 알 수 없다.

1999년 다프니는 이런 채널 위기에 처해 재고 압력이 급증하고 자금 사슬이 긴박하고, 다프니는 역사상 최대 규모의'청창'을 시작했다.

이때 바통을 받은 진영걸이는 다프니를 기생시키기 위해 두피로 변혁을 하고 브랜드 표지와 가게 장식 스타일을 바꾸고 자영 전문점 인터넷을 만들기 위해 영업 범위도 길거리 매장으로 넓혔다.

같은 대리 창가와 같은 1990년대 초 자신의 여자 신발 브랜드 백리와 달리 다프니는 중고단 노선을 피해 대중 유행의 평가책에 자리매김했다.

가격은 다프니 슈즈의 평균 가격은 200 ~300위안, 거의 백려의 절반, 채널 단말기에는 백리주와 쇼핑몰, 다프니는 대부분 길거리 가게를 사용한다.

매장에서 전문점 사이의 기능은 별로 차이가 없다. 그래서 상품과 신상품을 매각하고 있으며, 다프니는 다양한 기능의 전문점과 서로 호흡을 맞추며 신제품 판매를 확보하고, 재고 스트레스를 줄이고 자금 회수를 보장한다.

새로운 경영 패턴은 다프니를 신속하게 피게 했다.

2003년부터 다프니는 매년 국내에서 150개 전문점의 속도를 전면적으로 확장하고, 이삼선 시장에서 점유율을 확장하고, 이 시장은 다프니의 중요한 이윤원이 되고 있다. 특히 2008년 금융위기 이후 그늘에 광활한 내륙 복지는 다프니의 가장 좋은 피풍항이다.

이어 ‘예쁜 100점, 아름다움 할인 ’은 다프니의 성황을 알고 있다.

베이징 통주의 신화대로에는 다프니 전문점들이 케드키와 필승객 옆에 있다.

지나가는 사람들은 이런 모습을 자주 볼 수 있다. 필승객의 종업원들은 호칭을 들고 옆집에 있는 다프니를 찾아가 손님을 찾는다. 기다리는 과정에서 필승객 손님들에게만 신발 한 켤레를 더 사고 싶었다.

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시장이 생기는 레드 리듬은 다프니를 단맛보기 위해 시장을 전면 점령하기 위해 다프니는 2010년 6월 30일까지 국내에서 다프니 브랜드 판매 종단 307개를 개설했다.

다프니는 가맹상과 영화 같은 극을 펼칠 줄은 아무도 몰랐다.

사실 2000년 다프니는 채널을 직영점으로 돌며 가맹상과 다프니의 관계가 점점 갈라지기 시작했다.

여러 해 동안 가맹상은 다프니가 다리를 철거했다.

지난 2012년 다프니는 대부분 전국 가맹상들에 대해 일방적으로 재계약 정책을 채택해 주벌을 받아 쌍방관계가 악화되었다.

다프니는 과거의 가맹화를 채택한 적이 없다고 강조했다.

그러나 가맹점의 비율이 줄어들고 있다는 점이다.

-2012년 다프늬는 연간 가맹점 113곳을 폐쇄했다. 2013년, 다프니는 가맹점 114개, 직영점 64개, 2014년, 다프니는 174개 가맹점을 폐쇄하고 257개 직영점을 열었다. 2015년 6월 말까지 다프니에서 보유한 621개 핵심 브랜드 매출 사이트에서 590개에 불과했고, 가맹점은 10%에 불과했고, 다프니의 초창기에 가맹점의 비율은 80%였다.

그 하나는 경로를 통일화하고 관리 효율을 높이는 것이다.

다프니는 브랜드의 영향을 높이기 위해 브랜드 상회에서 상품을 끊임없이 조정할 수 있지만, 가맹상은 어떤 상품을 판매를 출발점으로 할지, 브랜드 조정을 방해하기 어렵다.

둘째, 가맹상 이 지나치게 강대하지 않도록, 옳다

균형을 이루다.

예를 들어 가전제품 브랜드는 경로상 국미와 소녕 납치됐고, 대형 백화점은 수많은 패션 브랜드를 납치했다. 스포츠 용품 브랜드 이녕의 채널 시스템이 여러 개의 대형 스포츠 용품 대리상들이 통제해 이녕 브랜드의 채널 통제 수화권을 제한한 것도 이녕 회사의 후속으로 18억 위안을 채널 재고 구매 수단으로 이용한 주요 원인이다.

셋째, 중간층에 가서 더 큰 경영 이윤을 얻다.

일반적으로 패션 브랜드는 다급 판매 사슬을 가지고 있다.

먼저 공장에서 브랜드상까지, 게다가 브랜드상들이 대분매상으로 유통되고, 최종적으로 소매상으로 유통되고, 소매상은 소비자에게 유통되었다.

브랜드가 직접 장악하면 유통고리를 줄이고 비용을 줄이고 집행효율도 높을 것이다.

실제로 브랜드의 발전에서 보면 가맹과 직영 패턴은 각자 적응 단계가 있고, 가맹은 브랜드에 적합하고, 직영은 브랜드 성숙단계에 비교적 적합하다.

가맹 패턴의 열세는 한편으로는 유통비용을 늘리게 되고, 한편으로는 가맹상들이 단기 이익을 중시하고, 브랜드상들은 장기적인 이익을 중시하고, 두 사람은 왕왕 충돌할 수 있다는 것이다.

다프네는 가맹점을 폐쇄하는 것은 전략적 결정이다. 브랜드상들은 결국 직영 패턴을 선택할 수 있기 때문이다. 브랜드상들이 단말기를 장악하고 있어야 양성 순환을 형성할 수 있기 때문이다.

그러나 가맹화를 가도 기업의 인력, 물력, 재력, 채널 통제 능력도 시련을 제기했다.

2016년 다프늬 봄 주문회, 가맹상의 집단 항의하여 신상품을 모두 빼앗았다.

‘좌빈 ’에서 ‘기자 ’로 전락하고, 가맹업체는 가맹비, 가맹 업체, 가맹상 소화 재고, 직영점은 가맹점에서 화물 매매 등 ‘다종죄 ’, 다프니의 불공평으로 부실한 불공평에 부당하고, 다프늬가 해결책을 제시할 수 없다고 직언했다.

다프니는 "일부 가맹상이 반영한 개별 문제"라며 다프니 가맹부 최고 주관의 소통 조율을 강조해 다음 시즌 주문을 완수했다.

사건 자체만으로도 다프네와 가맹상 간의 첫 대치는 아니다.

다프니가 직면하는 위기는 여태껏 내우가 해결되지 않았고 오히려 외환을 맞았다.

잃어버린 전기상

2015년 천고양이'쌍십일', 다프니의 전자상들이 홀수 1000만 명을 넘는 성적표를 내놓았다.

그럼에도 불구하고 다프네선'대중화왕'의 지위에 비해 다프니의 몫은 접시 전체에 미치지 못할 것 같다.

최근 몇 년 동안 브랜드 구두업 시장이 부진 상태에 빠져 있는 것은 전기상들이 전선 아래 루트에 대한 충격 때문이었다. 둘째는 가격전 열화로 이윤 공간을 더욱 압축했기 때문이다.

‘한겨울 ’에 직면하면 시장은 포화상태인 브랜드 여성화 업계에 대해 다행히 면제할 수 없다.

반면 대중화 시장 판넬의 브랜드는 인터넷 충격을 받아 복제성도 최강, 다프늬 사면초가 꼽혔다.

사실 10년 전 다프니는 혁신의 의식을 갖게 됐다.

2006년 다프니는 전기 업체에 발을 들여놓기 시작했고 당시의 인터넷 쇼핑은 아직 아직 침투력이 없었다.

1년에 수천만 켤레의 신발을 판매하는'대중화왕'에 대해 그 자체는 거대한 소비객층을 구비하고, 고객들의 점성을 잘 유지하고 다른 브랜드의 판매량을 이끌어 줄 수 있는 것은 분명 몇 개의 점포에서 완성될 수 있는 것이 아니다.

먼저 한 가지 설정을 해보자면 다프니는 매년 3000만 켤레의 신발 판매량을 계산하면 평균 소비자 한 명이 매년 6켤레를 사면 다프니는 1년에 500만 회원이 된다.

이 회원들을 선상에 끌어들여 물건을 사면, 깊게 파야 할 보광이다.

다프니는 내부 자원을 뚫는 역할을 더 많이 하게 됐다.

다프니 CRM 시스템을 통해 선 아래 회원을 선두로 이끌었다.

온라인 플래그숍에서 소비자들은 다프니의 제품을 볼 수 있을 뿐만 아니라 다프니의 밑에서 고단에 이르는 10여 개의 브랜드를 선택할 수 있다.

하지만 2009년 전까지 다프니는 오디션 단계에 들어서면서 전자상 업무는 여전히 외가방팀으로 이뤄졌다.

2009년에는 전상이 대륙 시장의 발전에 따라 다프니는 자영 전업체 ‘애유 ’를 조성하기 시작했다. 전자상전략을 두 조각으로 나눠 여성 플랫폼 전략으로 여성사회의 제조에 중점을 뒀다. 또 다른 하나는 구두류 마케팅, 브랜드의 장점을 빌려 온라인 마케팅, 온라인 마케팅 및 온라인 시장 개발에 대한 네트워크 전용금.

그러나 아름다운 구상이 다프니그룹의 투자포인트로 100점을 좌초했다.

2010년 다프니는 3000만 차지로 100점, 주식 10%를 차지했다.

2년 뒤 큰 기대를 부여한 요점 100도산, 독립B2C 의 시도도 실패했다.

추운 겨울을 견디지 못한 것은 다프니의 발전에도 큰 영향을 미쳤다.

전기상 충격이 가장 심각한 순간에 다프니는 속수무책이다.

금줄이 끊어지고, 감원, 전기상이 버림받은 등 소문이 자칫 떠돌았을 때, 다프늬는 전기상의 미래의 포석과 방향에 정면으로 대응하지 않았다.

동종 업계의 다른 브랜드를 반관해 시장 침체에 직면해 적극적으로 업무 외에 생존의 도를 찾는다.

벨리는 운동복 액세서리 종류가 빠르게 증가하고, 토요일에는 휴대전화 게임, 합병기금, 천바이두에서 영국의 가장 오래된 하엄리스 장난감 가게를 인수...

다프늬, 2015년 805개 매장을 폐쇄한 뉴스가 뜨겁다.

“그가 고층건물을 짓는 것을 보고, 그의 손님을 보고, 곧 그의 건물이 무너지는 것을 보았다.”

봄이 다가오는데 한때'대중화왕'이 컴백할 수 있을까?