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인맨이 보기에 새 소매는 상업 판도의 중요한 부분이다.

“전기상 + 신소매는 1 + 1 + 1 + 1 + 2의 과정이다.”

새로운 소매 동풍을 빌려 상위 유량홍리 가 마르고, 인터넷 브랜드 들 이 후계자 로 달려가다

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이점에서 보면 인만은 ‘ 선배 ’ 라고 할 수 있다.

인맨은 이미 500개 선을 넘어 매장을 넘어 도시 172개를 덮어쓰고 있다.

인만은 앞서 인위미그룹 부총재, 신소매사업부 담당인 채영은 인만의 새 소매길에서 이야기와 마음을 나눴다.

2015년 7월 7세인 인맨은 선 아래'개척'을 결정해'천성만점'을 본격적으로 제안했다. 202020년 개점 10,000개점, 오프라인 경영 패턴은 연영 위주, 직영 위주로.

사실 인만은 처음 확장선을 시도한 것이 아니라 2011년

채널 계획은 10여 개의 점포를 개설했지만 계획대로 진행되지 않았다.

그럼에도 인만이 라인으로 향하는 결심을 멈추지 않았다.

2017년 음만선 하점의 전체 수입이 3억원 이상으로, 2018년 상반기 전체 성장이 30%를 넘어섰고, 선 하연 평균 단가가 460원 -550위안으로, 라인 하영수는 이미 인만 브랜드의 총영수 중 2위 이윤 판원이라고 소개했다.

인만 시장점유율을 확장하는 중요한 루트뿐 아니라 집단 운영의 거점으로 주요 기능은 팬들과의 연락을 강화하는 것으로 알려졌다.

인만의 선 아래 매장을 체험하고, 통일된 브랜드 이미지를 제외하고,

단체 이념 낙지 전국 각지 체험점, 브랜드 체험, 한 점 단체 등 각 점의 주인은 자율적으로 창의력을 발휘할 수 있으며, 각종 카페 행사를 개최, 다화, 그림, 핸드데이 제복 등을 포함한다.

인만 창시자 방건화

핵심은 채널 융합과 소비자 수요에 바짝 달라붙어 장면, 경계, 단체, 효율 네 가지 핵심 요소를 둘러싸고 있다.

"장면은 인만 + 이 장면에서 옷으로 뻗은 전품류 제품, 가정화 7미터 가시공간과 느린 생활 이념과 팬들과 소통, 모임의 공간을 둘러싸고 있다"고 말했다.

동시에

매장은 이미 선상 하단 매장 발송이나 문점 자출하고, 매장에서 택배를 구입하고 신규 예매 등 판매 방식을 실현할 수 있다.

억방동력은 인만 유품회 등 플랫폼과 협력해 소비자가 유품회 등 플랫폼에서 구매할 수 있으며, 매장에서 판매한다.

1. 전자터치 스크린, 주요 기능은 매장을 보충하는 장면.

소비자는 이 화면에서 임의 제품을 누르고 재고 상황, 제품 이미지, 영상 등을 살펴볼 수 있다.

비디오는 브랜드 마케팅의 내용의 수출 기능을 지탱하고, 예를 들어 브랜드 프로필, 생중계, 생중계 등;

2.RFID 칩.

칩은 모든 옷의 플라워 안에 심어서 제품의 데이터화를 돕는다.

입고와 판매는 실시간으로 실시간으로 실시간으로 통계가 나타날 수 있는 오류를 줄이고, 제품 회전과 관리 효율을 높이고 있다.

방건화는 “한 브랜드의 선상 아래는 사람의 두 다리보다 두 다리를 걷고 달리기 시작하는 것과 다른 것이다 ”고 말했다.

1. 회원 통합: 어떤 채널에서 구입해도 적분과 회원 체계를 공유할 수 있다.

2. 상품통: 선상선 아래 신상품 동가 실현

3. 이익 통합: 연영상과 판매 체계의 이익이 통하여 공승을 이루다.

채영은 2016년 자체 시스템을 시작으로 2017년 선상선 아래 상품체계 성형으로 백엔의 공급사슬, 상품 기획의 개조를 추진해'삼통'을 실현하고 2018년 종단 관리 기준이 떨어지고 인만 + 중심은 개점의 속도로 단점의 품질을 높이고 있다.

회원 체계를 제외하고는 선상에서 상품통이 이뤄지고, 상선 밑의 원가차 및 라인 하의 문점 전시에 한계가 있다.

이에 대해 채영은 원가 차질이 사실상 ‘ 성립 ’ 이라는 설법으로 선상과 선 밑의 원가차 문제가 아니라고 생각한다.

"같은 라인 하점과 장소가 다르고 원가 차이가 있기 때문에 어느 루트에서도 마찬가지다."

그는 또 오프라인 매장에서 재고와 품절 문제를 균형 있게 평가해야 한다고 강조했다. 실제로 데이터와 공급 사슬엔딩의 문제는 근본적으로 효율적인 문제다.

“ 효율이 높을수록 비품이 비축된다.

첫째, 단말기 판매 상품의 데이터 수집, 둘째, 데이터 분석과 계산, 다시 공급 공급 단말기.

이것은 순환, 더 많은 것은 데이터의 전환 과정이며, 제어 자료를 제어하는 것은 바로 컨트롤이다.

인맨은 이미 각 채널의 재고 자료를 시스템에 올렸다고 한다.

시스템이 개통된 후 소비자는 매장에서 상품을 구입하지만 품절할 때 인만 클라이언트나 애플리케이션 시내에서 품절 상품을 찾아 실버 카운터에서 함께 구입할 수 있다.

인만이'인만 공식 플래그숍','인만 관방 플래그숍'을 포함했다.

‘ 인만 마이크로점 ’ 을 비롯한 세 개의 애플릿 상가 중 인만 마이크로샵 ’ 은 주로 이어지고 선 아래 연결되는 중임을 맡는다.

채영은 소셜 커뮤니케이션이 미래의 중요한 경로라 아직까지'독대'를 형성하지 못했기 때문에 인맨도 탐색하고 있다.

가장 어려운 점: 상품 전환 사고

지난 10년 동안 인터넷 브랜드들은 타오바오바의 고속 발전에 힘입어 소비자 수요에 가까워 새로운 공급 체인 링크와 브랜드 이미지를 축적했다.

하지만 유량의 고갈은 이들 브랜드들이 더욱 초조해지고 있어 즉시소비의 선을 다시 살펴볼 수밖에 없었다.

최근 2년 동안 요정의 주머니, 다람쥐 세 마리, 피리 등 여러 개의 인터넷 브랜드가 모두 오프닝했다.

인맨은 가장 먼저 오프라인 하프 채널 전략의 인터넷 브랜드로 3년 새 소매 세례를 받았다.

채영의 말로는 3년 동안 새로운 문제에 직면해 왔고 또 이런 문제를 밟고 계속 나아가고 있는 가운데 가장 어려운 것은 상품 사고전환이다.

‘ 선상 사유는 폭발적인 금액을 핵심으로, 짝퉁 사유로, 폭발적인 상품을 만들어내고, 선상에서 사고와 코디를 기획하고 아이디어를 매치한 후, 브랜드는 상품간의 코디를 어떻게 이용할 것인지 아이디어가 단가를 증가시킨다.

이 점에서 디자이너와 체인 공급 단의 사유는 가장 어렵다.

채영은 폭발적인 사고유를 잃어버릴 수 없고 탐색선 아래에서 실마리의 접시도 겸고해야 한다고 설명했다.

첫째, 효율은 빠르다.

효율은 판매 효율과 데이터 수집 효율, 데이터 처리 효율 등을 포함한다.

이런 요소에 근거하여 인만은 시스템, 상업 모드 및 쇼핑 프로세스를 설계할 때 우선 효율성을 고려한다.

3년을 거쳐 인맨은 이미 템플릿 한 세트를 형성하여 앞으로 몇 개의 가게를 열면 모두 산법 아래 운행할 것이다.

둘째, 사용자에 대한 인지입니다. 인만 온라인에는 많은 고객의 취향, 수락 정도 등 정보가 축적되어 제품의 혁신, 정책 조정 등 방면에서 전통 소매에 비해 더욱 우세하고 있습니다.

매장과 온라인 구매 장면은 차이가 있지만, 이런 차이는 경쟁관계가 아니라 상보관계다.

선상에서 소비자 편중 가격이 민감하고 선 아래 소비자들은 체험과 품질감을 더욱 선호하기 때문에 이 두 방향은 우리가 깊이 연구해야 한다.

이 두 방향에 따르면 인맨은 마케팅 활동과 제품의 간격을 두고 소비자들이 서로 다른 쇼핑 루트에 합류하는 다른 습관을 갖는다.

채영이 소개했다.

인터넷의 발전 속도를 라인 아래로 끌어들이면 기업의 발전에 더 많은 가능성을 가져올 수 있다.

인맨이 보기에 새 소매는 상업 판도의 중요한 부분이다.

“전기상 + 신소매는 1 + 1 + 1 + 1 + 2의 과정이다.”