화사한 야만적 경쟁

누군가가 제기하고기업내공을 잘 연습하고 발전을 꾀해야 한다.나는 이런 관점에 동의하지 않는다.중국은 지금 하나.전면 경쟁시장은 가장 선진적인 경쟁 상대가 충만하다.우리는 자신이 먼저 개혁하고 경쟁할 시간이 없다.중국 시장에서 따라가는 사람은 수단을 가리지 않는 경쟁을 통해 절대 기다려서는 안 되며, 자신의 체격이 강건하게 경쟁할 때까지 기다릴 수 없다.

그는 그의 직원들이 늑대 같은 야망을 가지고 있다. 그는 다른 형식으로 외국 경쟁자들을 둘러막고, 지방 정부의 요구를 잘 알고 있다. 그는 시장 점유율을 적극 확장하여 자원 통합 능력을 증강할 수 있기를 바란다.그는 그의 기업을 중국 최대의 소비품 회사로 발전시키기로 결심했다.그는 바로 진랑, 중국 화윤 창업 유한회사 이사 사장이다.이 회사는 중국 최대의 슈퍼마켓 운영상과 가장 큰 맥주상이다.

년매출82억 4천만 달러의 화윤창업은 전국에서 70여 개의 맥주 공장을 보유하고 있으며 연간 생산량이 1400만 킬로미터에 달하며 회사의 눈꽃 맥주는 중국 판매량 1위의 맥주이다.화윤 창업은 중국 최대 초상업으로, 각종 브랜드와 형식의 백화점 2, 800여 개, 대형 매장, 종합마트와 편의점을 포함해 일부 직영점들이 있다.초상과 맥주의 핵심 업무를 제외하고는 의약 제품, 수공예품과 일반 상품의 판매를 포함하고, 회사 생산 및 순수수, 홍콩 최대 육류 제품과 기타 국산식품의 최대 공급업체, 또한 중국 최대 심해어업회사를 운영하고 있다.

국유기업으로서, 화윤창업의 대주주는 중국 화윤 본사, 후자는 화윤 창업 51.43%의 지분을 보유하고 있다.총 15만 명, 그 중 95%는 중국 내 직원이다.

기회는 많지 않고 성심성의껏 인터뷰하는 것이다.경쟁이 치열하고 순식간에 달라진 중국 상업환경에 대해 진랑은 이런 환경에서 가장 강한 기업그룹만이 생존할 수 있다.그는 왜 시장점유율을 더 중요하게 여기고 지방 정부, 직원 임금, 인수, 소비자 입맛에 대한 그의 견해도 밝혔다고 설명했다.

이하 내용은 인터뷰의 편집 버전이다.

화려한 창업의 주요 업무는 슈퍼마켓과 맥주이다.당신들의 맥주 실력은 어떻습니까?

진랑: 지난해 중국의 맥주 총판매량은 약 4900만 톤, 우리의 눈꽃 맥주 판매량은 900만 톤에 불과했다.그러나 우리는 20% 의 시장 점유율로 앞서고 있다.지난 5년 동안 중국의 맥주 시장은 평균 8%에 가까운 속도로 증가하고 있다.우리는 앞으로 5년의 성장률이 8% 로 유지될 것으로 예상된다.우리의 목표는 우리의 평균 성장률을 배로 늘려 15% 에 이른다는 것이다.시장지도자로서 우리는 자신의 성장률이 업계 평균수준을 초과하기를 바란다. 이것은 우리가 스스로 유기적 성장을 실현해야 하는 동시에 경쟁 상대에게서 시장 점유율을 다투는 것을 의미한다.

당신들의 슈퍼마켓 업무 발전은 어떻습니까?

진랑: 슈퍼마켓이나 현대소매 경로가라, 중국에서는 여전히 시장 할거 국면에 있다.발전의 길은 아직 매우 길다.일부 순위에 따르면 중국의 슈퍼마켓 선두기업은 소녕과 국미이지만 이 두 슈퍼마켓은 주로 전자 제품과 가전제품을 판매한다.우리는 3위를 차지했지만 종합적인 상품을 판매하는 슈퍼마켓에서 1위를 차지했다.하지만 성과 성 사이의 비교를 하지 않는다면 중국의 전체 시장 점유율을 주목하는 것은 의미가 없다고 생각한다.

왜 성과 성 사이의 비교를 해야 합니까?

진랑: 중국의 한 성은 유럽의 한 나라보다 자신의 시장 법칙과 거대한 인구 규모를 가지고 있다.소매업체의 발전은 주로 공급 사슬 관리의 유효성에 달려 있다.공급 사슬의 관점에서 볼 때, 우리의 주요 공급상은 모두 성 단위로 운영하고 있다.

각 성 지역의 징세 상황은 다른 중요한 고량 요인이다.우리는 어떤 성구에 들어가도 지방 정부는 항상 우리가 현지의 법인실체를 설립하여 현지의 세수를 보장하기를 희망한다.이런 법인 실체를 설립하는 원가가 매우 높다. 우리는 이것에 대해 매우 분명하다.하지만 우리가 새로운 회사를 설립해야 새로운 시장에 들어갈 수 있다면 우리는 반드시 이렇게 할 것이다.우리의 일부 외국 경쟁자들은 자신의 회사 관리구조를 견지하고, 그렇게 구성하기를 원하지 않는다.그러나 현재 많은 외자 기업들도 지방환경에 적응해야 발전을 꾀할 수 있다는 것을 깨달았다.우리도 정부가 자신을 조정할 수 있기를 간절히 바란다.

맥주 업계에서도 마찬가지다.예를 들어 우리는 동일한 성 두 개에서 70킬로미터 떨어진 도시에 두 공장이 건설됐다.그 중 한 공장의 연간 생산량은 100만 톤에 달할 수 있고, 다른 집은 10만 톤밖에 없다.이론적으로 양호한 물류로 우리는 규모가 비교적 작은 공장을 폐쇄하고 큰 공장을 두 도시로 공급할 수 있다.그러나 실제로 우리는 작은 공장을 보류하고 생산계획을 조정해 현지에서 세금을 납부하기 위해 유지해야 한다.그러나 내부 관리의 관점에서 우리는 일반적으로 성 단위로 이윤 고과를 한다.성 내 에서 전면적 으로 총괄 으로 각 공장 의 생산 안배 를 공장 의 심사 는 주로 그 내부 관리 운영 과 생산 효율 과 품질 의 안정 이다.

당신은 왜 이렇게 시장 점유율을 중시합니까?

진랑: 우리는 한 발전 중 시장운영 중이기 때문에 시장 점유율 1위의 발전 패턴을 강조해야 한다.맥주시장에서 우리는 앞으로 5년간 더 많은 품질의 시장점유율을 얻기를 희망하지만 중점은 여전히 시장 점유율을 얻는 것이다.맥주시장의 점유율은 높을수록 공급사슬과 자원 방면의 통합 능력이 강할수록 효율이 높아질 뿐만 아니라 이윤의 증가를 근심하지 않는다.우리는 쓰촨 시장점유율은 70% 이고, 안휘의 시장 점유율은 50 -60% 이다.

소매 업무 방면에서 우리는 시장 점유율을 더욱 중시한다.앞으로 5년간 우리는 이윤 증가보다는 많은 자원을 투자할 것이다.앞으로 5년간 슈퍼마켓 업계의 성장률은 약 10%가량, 우리의 목표는 매년 13 -15% 증가한다.이 목표를 실현하려면, 우리는 상대에게서 시장점유율을 빼앗아 더 빠른 발전속도를 꾀해야 한다.

화윤의 창업에 아직 진출하지 않은 시장에 대해 예를 들면 하남과 산서와 같이 당신들의 발전 전략은 어떻습니까?

진랑: 우리는 중국의 모든 시장에 스며들고 싶다.우리도 시장 상황과 경쟁 상대에게 자세히 분석했다.우리의 계획은 녹지 투자 및 일부 큰 인수 거래 기회를 포함한다.우리가 아직 입국하지 않은, 이미 시장의 선두자의 성, 우리는 줄곧 인수 가능성을 관찰하고 있다.시장의 선두자가 없는 성역에 대해 우리는 빠른 속도로 진출하고 더욱 시장을 정돈할 것이다.

동시에 우리는 반드시 성당 시장점유율이 변함없는 것이 아니라는 것을 인식해야 한다.정반대로 경쟁 구도가 순식간에 변해 있어 우리는 고침을 할 수 없다.우리는 수시로 출격해야 한다.그래서 나는 항상 늑대의 야심을 유지하고 공격 태세를 유지해야 한다.중국 시장에서 너는 진퇴하지 않으면 퇴각한다.

지난 5년 동안 당신들은 어떻게 소매와 맥주 시장에서 전체 업계 수준을 넘어섰습니까?

진랑: 맥주 업계는 지난 몇 년 동안 모든 흥분점이 인수하고 있다.우리도 예외가 아니다.화윤기 아래 72개 맥주 공장에서 70개가 인수해서 얻은 것이다.인수 후 우리는 기술과 생산력을 갱신할 수 있다.과거 중국은 4,000여 개의 맥주 공장이 상대적으로 분산된 시장이 인수 거래를 추진했다.하지만 미래의 인수 기회가 줄어들 것으로 보인다.

현재의 맥주 시장은 이미 몇 개의 대형 업체로 통합되었다.향후 성장은 주로 내생식의 발전에 의존하고, 개선 관리와 효율을 높이고, 단말기로에 대한 통제에 의존한다.

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슈퍼마켓도 마찬가지다.지난 몇 년 동안 우리의 평균 판매 증가율은 35% 에 이르렀고, 작년 매출은 680억 위안이다.주로 인수 추진 발전을 통해 강소성의 소과 슈퍼마켓을 수매한다.장래에 우리는 여전히 밀접하게 인수할 기회를 주시할 것이다. 그러나 백화점과 매장 관리에 중점을 두고 있다.우리는 특별히 단점 영업액의 상승에 관심을 가지고 있다.지난해 단점 매출액은 평균 8.4% 증가했으며, 우리의 성장은 더 많은 쇼핑몰이나 더 많은 인수를 완수하는 것이 아니라 각 단점의 유기 성장에 의존하는 것으로 확인됐다.

또 경쟁력의 향상은 1인당 매출에도 나타난다.이 점에서 우리는 여전히 외자와 대만 자본의 체인 슈퍼마켓에 뒤떨어졌다.인력 자원 관리나 직원들의 성적 평가 제도에 대해서도 우리는 배울 만한 경험이 많다.이 측면에서 우리 내부에서 발굴할 수 있는 상승 공간도 크다.

소매업종에서 현재의 경쟁 구도는 어떻습니까?

진랑: 화윤초상들의 발전 패턴, 우선 뿌리를 내리고 전국에서 앞선 비전을 쟁취하고, 둘째는 따라다니는 자태에서 벗어나 차이화 경쟁을 통해 시장점유율의 확대를 도모하고 있다.

일부 지역에서 우리가 단일적인 업적 (예를 들면 대매장) 과 유명한 상대 경쟁을 한다면 영원히 따라갈 것이다.따라서 우리는 ‘ 곡선 구국 ’ 의 방침을 취해 커뮤니티 와 편의점 등 다업적 방식을 통해 전체적인 시장 점유율을 높이고 외자 경쟁 상대와 맞서야 한다.

예를 들어 우리는 한때 외자 대매장 주변에 편의점 10개를 개설했는데, 우리는 도시의 보루전이라고 부른다.우리는 이 편의점에서 일반적으로 큰 매장에서 판매되는 비통상적인 상품을 판매한다. 예를 들면 5킬로그램의 쌀과 통식용유다.이들 가게는 부실경영이지만 이런 소란 전략을 통해 시장 점유율에서 외자 매장에 지지 않는다고 장담할 수 있다.

당신들의 주요 경쟁 전략은 무엇입니까?

진랑: 단순 관리대 매장에 비해 다업적 소매 업무를 관리하는 데 어려움이 많다.편의점은 통상적으로 단가가 높고 고객은 화이트칼라 위주로 공급 체인에 대한 배합 정도와 물류 지원 능력에 대한 요구가 높아 운영팀에 대한 요구도 다르다.하지만 따라오는 전략에서 벗어나야 하며, 차별화의 경쟁을 견지하고 더욱 큰 노력을 기울여야 하며 전술적으로 시장을 조정하고, 유연한 타법으로 이기는 것이다.

기업이 내공을 잘 익힌 후 발전을 모의해야 한다고 제기하는 사람이 있다.나는 이런 관점에 동의하지 않는다.중국은 현재 전면적인 경쟁 시장으로 가장 선진적인 경쟁 라이벌이다.우리는 자신이 먼저 개혁하고 경쟁할 시간이 없다.중국 시장에서 따라가는 사람은 수단을 가리지 않는 경쟁을 통해 절대 기다려서는 안 되며, 자신의 체격이 강건하게 경쟁할 때까지 기다릴 수 없다.

전략적 관점에서 볼 때 우리는 반드시 토지에 맞게 발전해야 한다.우리가 다른 지역에서 우리가 시장 점유율의 우위를 복제할 수 있을지, 우리가 지역 자원 통합 능력이 있는지 여부에 달려 있다.미래의 슈퍼마켓 업계의 경쟁 태세는 더욱 심각하고 업계 통합 속도도 더욱 심해지고 우승열패의 발걸음도 더욱 빨라질 것으로 예상된다.우리는 시종 외자 체인 슈퍼마켓을 우리의 주요 경쟁 상대로, 여전히 그들에게 열심히 공부해야 한다.

경쟁 외에도 화윤 초상업은 어떤 도전에 직면하는가?

진랑: 우리 원가 구조에서 3위를 차지한 것은 임대료, 임금, 수도료.따라서 앞으로 5년간의 도전은 이 3가지 원가 요소를 통제하는 데 있다.현재 정부가 부동산 시장의 거시적인 조정은 우리에겐 좋은 일이기 때문에 우리가 임대료 인상을 더 잘 관리할 수 있기 때문이다.

현재 우리가 비교적 주목하는 것은 사원 원가가 증가하는 것이다.직원들 원가 관리는 생산 효율과 조직 변혁을 통해 고효력을 다져야 한다고 여겨왔다.사실 작년에 우리는 유서 임금 인상 전략을 명확히 세웠다.하지만 장기적으로 임금 비용 인상은 여전히 중요한 도전이다.수도요금 등 공공사업 비용도 큰 도전이다.만약 국가가 수전 가격을 올리기로 결정한다면, 우리의 원가가 크게 증가할 것이다.

또 우리는 우리의 팀을 훈련해야 한다.매년 15%의 성장률을 실현하려면 우선 우리가 우리의 팀을 빨리 복제할 수 있을지에 달려 있다.나는 지금 부하를 발탁하는 요구에 대해 그가 10명을 단련할 능력이 있는가? 마땅한 후보가 그를 기입하고 진급한 후에 빈자리를 메우는가? 우리는 빠르게 발전한 지역에서 이미 새 점장의 수준과 경력이 노점보다 한몫 차이를 발견했다.

당신은 국내 소비시장의 구도가 어떤 새로운 변화가 있을 것이라고 생각하십니까?

진랑: 지난 몇 년 동안 소비자들의 입맛에 큰 변화가 일어났다. 특히 연해도시에서 북경과 상하이보다.우리는 이미 해안 시장의 중산계급이 수요의 새로운 변화를 동반하는 것을 보았다.맥주 업계에서 우리의 맥주는 과거에 주로 대중을 겨냥했다.하지만 수입이 늘어나서 고급스러운 맥주를 사기 시작한 것으로 나타났다.마트 분야도 마찬가지다.올해 7월에 우리는 상하이 서가환에서 첫 번째 올래프트 슈퍼마켓을 개설했다. 목표 군체는 상하이의 부유한 중산계급이다.커뮤니티 마트에 비하면 이 신점은 첫 달 매출이 배로 늘었다.또 대매장의 상품조합은 경상해 등 일선 도시와 2선 도시도 다르다.

또한 공급 사슬의 통합도 가속할 것이다.현재 우리 전국적인 대형 업체는 50개밖에 없다.많은 공급업체들이 여전히 지역 공급업체이다.장래에 우리는 공급업체가 더 크게 발전할 것이며, 공급 체인 통합 능력도 대폭 향상될 것이며, 시장 효율도 따라서 향상될 것이다.

소비 분야에서 어떤 새로운 추세를 주목할 것인가?

진랑: 첫번째는 식품안전 문제입니다.둘째는 저탄소 경제.식품 안전이 점점 중요해졌다.우리는 현재 농촌 상류업체와 맞서 현지의 생물 기지와 직접 구매하고 있다.현재 농산물 분야의 중개환경은 너무 많지만 대규모 농장의 급흥과 통합에 따라 효율도 높아지고 농산물의 품질도 더욱 보장될 것이다.저탄소 경제면에서 우리는 이미 100개의 환경 시범점을 건설해 녹색 과학 기술을 이용하여 슈퍼마켓의 에너지를 줄였다.수전료는 우리가 운영하는 3대 원가이기 때문에, 우리는 매우 큰 동력으로 환경 보호 기술을 채택하여 주동적으로 원가를 낮추었다.