Adidas: 완전무결한 코끼리

adidas 본부는 독일 Herzogenaurach 에 위치한다.

2011년 adidas 한편으로는 연간 매출 예상을 4차례 높여 본사 건물을 새롭게 재개하고, 건물이 새로워져 현대적인 분위기로 가득했다.

빌딩의 사무실 구는 심플한 스타일로 공간이 넓고, adidas 제품을 진열했다.

외부 유리 로프의 꼭대기에는 운동화 끈을 상징하는 흰색 호선이 가로놓여 있다.

대하다

2008년 베이징올림픽을 앞두고 올림픽 후 시장에 대한 낙관적 예견으로 adidas 중개업자의 재고량을 늘렸다.

극적인 장면이 올림픽의 개막식 그날 밤, 이닝은 손에 횃불을 들고 하늘을 거닐 때 모든 사람들이 턱을 떨어뜨렸다.

타격이 이어지자 전 세계의 경제 위기는 맹수와 같아서 스포츠 브랜드의 시장을 시름겹게 몰아넣었다.

재고를 제때에 청산하기 위해 현금 흐름을 활성화하고, 중개업자는 제품에 대한 할인을 아끼지 않고, 이는 adidas 의 고급 브랜드 이미지뿐만 아니라 많은 매장의 손실을 초래하고 있다.

재고가 명확하지 않기 때문에 중개상은 상품의 수입을 원하지 않고, 판매단말기에는 제진력이 부족하여 제품의 압박으로 악순환을 형성한다.

이에 따라 adidas 채널 전략을 바꿔 중개업자가 재고를 청산하고 함께 난관을 극복하기 위해 2011년 경상진에 나섰다.

현재 중화구는 이미 adidas 글로벌 스타시장이 되고 있다.

2011년 3분기, adidas 는 대중화구 매출액이 9억유로로 전년 동기 7억21억유로에 비해 전년 대비 25% 증가한 환율을 제외하고 전년도 28% 증가해 adidas 전 세계 6대 시장에서 증가했다.

adidas 와 중국 시장에서 큰 성공을 거두고 있는 것은 중국 본토스포츠 브랜드의 실적이 하락했다. 2011년 10월 각 대 스포츠 브랜드들이 잇따라 3분기 실적, 이녕, 안동 등 국내 스포츠 브랜드 업적이 늘어났다.

리닝의 상반기 재고금액은 9억 92억 원으로 2010년 말의 재고금액은 8.06억 원으로 재고금액이 약 2억 위안 증가했다.

재고품 등으로 영향을 받은 이닝은 상반기 수입이 42억 89억 원으로 전년 동기 45.05억 위안에 비해 4.8% 감소했다. 순이익은 2.94억원으로 전년 동기 5.82억원 대비 50% 가까이 하락했다. 연초 주가가 누적으로 50% 하락했다.

모건대통의 분석보고서는 이녕 2011년 수입이 13% 하락할 것이며 이익 60%를 줄일 것이라고 지적했다.

잇다

adidas 의 성공은 대중화구뿐만 아니라 독일 언론에 따르면 현재 adidas 는 유로채무 위기로 큰 영향을 받지 않았다고 보도했다.

"어떤 영향도 느끼지 못하고 모든 것이 잘 진행되고 있습니다."

Adidas 최고경영자 헤버트 하인터가 말했다.

대중화구에서는 본토브랜드인 이녕이 뛰어넘어 다시 치욕적인 adidas 를 거쳐 몇 가지 문제의 중요성: 브랜드 젊음화, 채널 다양화, 신흥시장의 놀라운 발전 잠재력을 점검하고 있다.

이 스포츠 브랜드 거악을 화려한 변신, 화끈한 브랜드와 복잡한 지역 구조, 채널 구조, 구체적인 상황에 따라 다양한 소전단으로 전환하고, 각 소전단으로 전환, 각 소전단 중 충분한 권한을 발휘, 동시에 adidas 는 2011 년 새로운 브랜드 구호, 통합 모든 브랜드를 형성, 작은 전단 연결, 규모화와 유연성을 갖춰, 유연성.

2011년 9월, 시장 분석사들은 adidas 를 보편적으로 잘 보고, 나이크와 같은 볼거리를 높이는 경우가 2년 만에 처음이다.

"현재 충분한 논거들이 adidas 주식 가치를 과소평가받고 있다."

M.M. Warburg 주재 햄버거 분석사 Joerg Frey 가 말했다.

그가 adidas 에게 준 등급은 매입이다.

브랜드 패션

고급스러운 독일 기업으로서, adidas 는 전형적인 ‘독일 기업 ’(독일 기업)-엄중하고 전문적이며 고집을 부렸다는 태도는 “왜 그들에게 말해야 하지? 왜 아이들에게 말해야 하지? 우리가 대화를 해야 하는 것은 운동선수였다 ”고 말했다. 지금은 자신의 태도를 바꾸고, 브랜드 모델의 선택을 선명하게 표현하고 있다.

테테테브랜드인 하이하이하이하이트레트레트레트레트레트레트레워워워글로글로글로글로글로글로한 브랜드 신개개개마마마마마마시작한 7년의 slogin'impossssssnothing'is nothing'adisisisisall in'으로 대체됐고, adidadas 전전전전전전전개개개개개개개개개개념마마마마마마마마마마마마로 초초대, 미국 여가수 Katy Perrrrrrry, Agelababy, 축구 스타 패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패패큰 막.

'adidas 전심전력 마케팅 활동이 좋은 효과를 거두며 올해 계속 진행될 예정이며 이 개념과 마케팅 활동에 전심전력을 기울여 독일 본부의 비준을 받은 만큼 앞으로 4년 일관된 마케팅 행사가 될 예정이다.

앞으로 이를 주제로 이어지는 마케팅 활동과 홍보를 끊임없이 내세울 것이며, 작년은 이 행사의 도입기이며 올해는 더욱 발전할 것이다.

adidas 대중화구 이사장 고가례 (Colin Currie)가 말했다.

진혁신, 이빙빙, 펑위옌 등 대변인 라인업으로 볼 때, adidas 태도가 바뀌면서 일반인과 연령대가 비교적 낮은 젊은이들을 대화하고 있다.

주필창의 신곡'예감 '뮤직비디오에서 그녀는 adidas 슈퍼스타를 신고 촬영했다.

adidas 는 스포츠 브랜드의 단일 이미지를 반전시키고 있으며, 브랜드 정신에 패션의 흐름을 더하는 원소로 잠재적 목표 사용자를 패션을 추구하는 청년 그룹으로 확장시키고 있다.

한편 adidas 새로운 슬로건, 통일기 아래 키 브랜드의 하소연을 강화해 모사 브랜드와 일치를 강화하고 있다.

2011년 12월 하루는 Y -3, SLVR, Porsche Design Sport (PDDS)의 adidas 풍상센터 개막, adidas 성대하게 개막주회를 열었다.

DJ 밴드, 유명 가수 상원제 열정 헌팅, 유명 MC, 스타일리스트, 영화배우, 디자이너 등이 참석했다.

현재 adidas 는 3대 브랜드 시리즈를 보유하고 있으며, 각각 adidas 스포츠 표현 시리즈 (예전의'스포츠 무결 '시리즈, 스포츠 시리즈 (예전의 클래식 시리즈)와 스포츠 패션 시리즈를 갖춰 각 시리즈를 설립하고 다른 사람들을 정식시키며 전통적인 스포츠 용품사들은 의상과 신발을 구분하는 방법을 근본적으로 바꾸고 있다.

가로로 보면, adidas 가 가장 잘하는 축구 체육용품 분야에서 촉각을 늘리고, 농구, 야외, 조깅, 패션 분야 (특히 농구 분야에서 ‘가장 중요한 경쟁 상대 ’ 인내크에게 맹공을 가하고, 다른 분야의 소비 인파를 겨냥해 다른 브랜드 모델을 확정하고, 소비층의 소비능력에 따라 고졸 가격을 낮춘 자브랜드를 나눈다.

커버를 확대하는 동시에 adidas 는 고영리 제품을 더 잘 발견할 수 있다.

예를 들어 SLVR 브랜드의 디자인은 산요사 디자이너 Y -3과 비슷하지만 가격은 조금 낮고, 스텔라 McCartney 는 스포츠 패션류의 고단 디자이너 브랜드, 삼엽초와 세 개의 위상을 유지하고 있다. 스타일과 그 개성화 정제 서비스는 개인화 요구가 높은 젊은이들을 기준으로 꼽았다. NEO 는 adidas 진출 3, 4선 시장 중 저단브랜드, 현재 3, 4선 시장에서 900개 판매점을 배치했다.

3대 브랜드 시리즈, 8대 자사 브랜드, 그 분야, 대준 인파 좌표, 가격을 세로 좌표로, 새로운 브랜드 구호'adidas is is all in'의 통상 으로 브랜드 매트릭스를 구성했다.

"우리 조사에 따르면 adidas 브랜드 특성상 소비자의 마음을 움직일 수 있다. 브랜드의 특징을 소비자들에게 잘 전달해 adidas 소비자들에게 더 사랑하고 사랑하는 브랜드가 될 수 있다"고 말했다.

소비자들은 현재 adidas 가 전방위, 전 시리즈 제품을 제공할 수 있는 스포츠 브랜드라고 믿기 때문이다.

매우 전문적인 스포츠 표현 시리즈부터, 고급스러운 패션, 생활 방식 시리즈까지, 레저 시리즈까지, 기존의 개념은 이미 마음에 든다.

1만 명의 소비자에 대한 조사 자료에 따르면 이들은 adidas 브랜드를 구매하는 횟수와 수량이 2010년을 크게 넘어, adidas 브랜드가 소비자의 신뢰와 사랑을 받았다고 할 수 있다.

고가례설.

2010년 말, adidas 는 야심만만한'2015'의 계획을 발표하며, 경로를 5550개 도시에서 1400개 도시로 확대하고, 인구 5만 ~50만 ~50만 도시가 모두 목표에 올랐고, 다시 2500개로 늘어났다.

이 계획은 2011년 구체적인 실시를 얻어 1년, adidas 모두 새로운 매장 1000개 정도, 그중 절반은 3, 4선도시에 위치해 2011년 초 고가례례가 제기한 루트 침몰 전략과 일치한다.

2011년 12월 16일, adidas 는 2012년 중국에서 500개 매장을 새로 개업하고 2010년 제시한 목표 — 2015년까지 제품 판매 목적지를 2500개 도시로 늘렸다.

2011년 말까지 아디다스는 중국에서 총 6700개점으로 전년 동기 대비 1175개가 늘었다.

adidas 가 빠른 속도로 발전하고 있으며, 새로 늘어난 매장 수에 비해'2015'는 독일 기업의 보수와 발걸음을 재현할 계획이다.

2011년 말, adidas 는 중국 최초의 야외 체육용품점에서 하얼빈에 상륙하는 것은 스포츠용품 소매매장에서 상대적으로 포화된 1, 2선도시의 최신 시도 — 각종 스포츠 전문 매장을 개설한 것이다.

앞으로 adidas 는 전문적인 농구점, 런닝점 등을 개설해야 한다.

하얼빈 야외점의 개설은 adidas 중국 북구의 팀이 장악하고 있으며, adidas 중국 상하이 본부가 아니다.

"활동이 순조롭게 진행되는 것을 책임지고 있다"고 고자례는 "중국에는 현재 7000개 가게에 가까운 곳이 있으니 각 구역마다 매점 관리가 적절해야 한다"고 말했다.

중국 시장의 방대와 다양에 적응하기 위해, adidas 는 2009년 중 구역을 조정하기 시작했고, 동, 남, 북구는 더 세밀하게 동쪽, 남, 북, 중 (서)구로 나뉜다.

2011년 4월 adidas 는 청두에서 서구 본부 사무실을 설립했다.

과거에 각 지역의 임무는 주로 현지 중개상과 의사소통하였고, 현재 그들은 더 많은 마케팅상의 자주권을 가지고 있다.

2011년 10월에 열리는 주문회에서 중개업자가 발견한 제품의 명록이 다릅니다. adidas 는 각 지역의 기후적 특징과 소비 특징에 따라 다른 제품의 중개업체 선택을 제시했습니다.

과거에는 여러 곳의 판매상이 제품 목록을 받은 것은 마찬가지다.

이 스포츠 용품의 거악은 제때에 변화하고 있어 이 지역에서 북반구의 대부분 위도를 뛰어넘는 나라에서 각종 기후 환경에서 소비자들이 다른 마케팅 계획을 세우고 있다.

이와 관련해 더욱 세밀한 분구는 adidas 규모의 확장에 도움이 되고, 채널 하침계획은 adidas 침투를 도와 중국이 넓고 흩어진 4선부터 7선도시까지, 일부 도시의 이름은 심지어 중국인까지 낯설고, 산동현, 흑룡강란 현, 복건성 평담 현, 복건 평담현 등 본부에서 단말까지 직접 통제하는 것은 어렵고 효율이 낮다.

따라서 지역이 더 많은 자주권을 부여하고 결정을 단축하는 것이 필연적이다.

많은 다국적 기업들이 프로젝트 결정과 자금 심사 측면에서 일환이 너무 많기 때문에, 수개월 동안, 그 유연성과 시장 반응 속도가 중국 기업보다 훨씬 뒤떨어진다.

adidas 이 행동은 거대해서 몸을 돌리기 어려운 문제를 바꿀 것이다.

현재 adidas 는 1000개에 가까운 새로운 도시에 접어들지만 선택할 수 있는 목적지는 2500개에 달한다.

이를 위해 adidas 조사 팀, 현지 주민의 소득 수준을 조사해 스포츠용품에 얼마를 쓰느냐에 대해 물어보는 등.

뿐만 아니라 조사 연구진은 현지 상업환경을 고찰하고, 영화관, 슈퍼마켓, 은행, 호텔 등, adidas 가 들어야 할 도시를 몇 개 통계하고 있다.

청두에서 서구 본부 사무실을 설립한 후, adidas 는 중화구 5대 구역에 대한 재구성을 완성했다.

우리는 미래 판매와 마케팅 팀이 우리의 채널 고객과 단말기 소비자에게 더욱 가까워질 수 있기를 바란다.

그들은 이 지역 부근에서 출장을 편리하게 하고 일련의 일을 할 수 있다.

그들의 직책은 한 편으로는 채널 고객 서비스를 하고, 다른 한편으로는 채널과 소매점도 운영해 감독과 검사를 진행하고 있다.

고가례설.

그러나 문제는 여전히 존재한다. 우선 저선 도시는 본토브랜드의 ‘본영 ’이다. 이곳에서는 여러 해 동안 군림하고 현지 소비자 심리와 쇼핑 습관을 더욱 잘 알고, 제품 가격도 현지 소비 수준에 더욱 적합하다.

또 다른 문제는 물류 배송에 상품을 창고 중심에서 현급 도시로 운송하는 데 오래 걸리는 데 있다.

통상 adidas 의 운송 시간은 보통 2 ~3일 안에 있다.

이 두 문제를 해결할 수 있다면, adidas 는 외진 중국 현진에서 다른 보물을 발굴할 것이며, 언론의 뒤덮개가 날로 커지고, 이 지역의 소비자들은 국제 브랜드의 귀에 익은 에너지에 대해 상세하고, 단지 구매 경로가 부족하다.

좋아 CEO 리수빈은 ‘새로운 마케팅 ’ 기자와의 인터뷰에서 “아디, 나이크는 이 지역에서 새로운 얼굴은 아니었고, 저선도시는 이미 고단 브랜드에 대한 군침을 흘리는 것뿐이었다 ”고 말했다.

그들은 일반적으로 가장 가까운 도시에서 이 브랜드를 구매해야 한다.

2008년 올림픽 후 중개상과 마찰이 발생해 adidas 다원화의 중요성을 깨닫게 하고, 불규범과 충성도가 낮은 중매상들을 제거하면서 안정과 충실상과의 관계를 강화하며 자영점의 비중을 높이고, 시수인터넷 채널을 늘린다.

중매상 정서를 안정시키기 위해 adidas 대중화구는 자영점 비중이 확대됐다는 글과 인터뷰에서 자영점과 중매점 상호 관계를 강조했다.

자영점 비율이 점점 높아지고 있는 문제에 대해 나는 좀 고쳐보겠다.

지난해 업무에서 중개상들이 도매 업무의 성장이 우리 자영점의 성장을 넘어 중개업자가 우리에게 진행하는 도매 업무는 우리가 매우 주목하는 중점이다. 또한 우리'2015 계획'에서 중요한 일환이다.

우리는 그들의 행동에 대해 매우 만족스러워 우리는 계속 노력할 것이다.

"우리 특허소매점 (중개점)의 성장은 사실 우리 자영점의 증가를 넘어 이른바 자영점이란 모든 구매, 경영, 관리는 모두 우리 adidas 직원이 운영하고 있으며, 작년에 1000개 신점을 개업했는데, 그 중 대다수는 특허 판매상이 개업한 가게가 아니라 우리 자영점이 아니다.

또 하얼빈의 야외점과 무한, 청두의 작은 브랜드센터는 특허판매상들이 운영하는 가게다.

우리가 자영점을 개설한 목적은 무엇일까? 바로 시범 효과를 거친 것이다. 우리는 이선도시나 일부 일선 도시의 가맹점을 원한다. adidas 가 우리 브랜드를 어떻게 관리하는지 살펴보자.

고자례는 "중소도시에서 개점을 매우 중시하고 2011년 1000여 개의 매장을 열었는데 그 중 50%는 중소도시에서 개설되었고, 자영점도 없고, 모두 중개상과 우리의 가맹상들이 우리를 도왔다"고 말했다.

‘ 2015 ’ 전략을 통해 이 점을 강조하는 것은 중개상, 가맹상과 더욱 긴밀한 협력을 하는 것이며, 우리는 양측의 협력을 통해 그들에게 이득이 있게 해 상업상에서 성공을 거두게 하는 것이다.

사실 우리는 표준화된 일을 많이 했다. 예를 들면 베이징 삼리툰, 상하이 브랜드중심, 일부 자영점들은 모두 좋은 표율과 전범으로, 모든 브랜드를 운영하는 가맹상과 판매상 친구들을 전면적으로 양성하여 판매상들이 운영하는 브랜드센터가 자영점과 같은 소비 체험을 제공할 것이다.

그는 Adidas 미래가 2선 도시에서 새로운 미니 브랜드 중심을 계속 개설할 것이라고 밝혔다.

이 밖에 전자상거래는 adidas 성장전략에서 비교적 큰 비중을 차지하고 있으며, 한편으로는 인터넷 판매를 타진하기 위해, 또 다른 한편으로는 채널 다원화를 시도한다.

2010년 8월, adidas 와 타오바오 (마이크로보)와 함께 온라인 플래그숍을 열었다.

2011년 말, adidas 인증 명화창고 제품 판매.

"두 채널을 통해 판매하면 도전을 할 수도 있지만 아무래도 소비자가 경쟁하는 환경에서 선택해야 한다고 생각한다.

인터넷 쇼핑몰에는 자신의 고객이 있기 때문에, adidas 도 자신의 고객이 있기 때문이다.

인터넷 판매 환경은 매우 흥미로운 환경이다. 스포츠 용품 판매뿐만 아니라 어떤 업계에서도 그러므로, 소비자마다 타오보로 올라갈 수 있기 때문이다. 그는 자신이 더 싼 물건을 살 수 있다고 생각하기 때문이다.

우리의 업무는 바로 인증이다. 우리는 타오바오에서 우리 상품을 파는 어떤 매장도 확보하고, 우리의 검증은 어떠한 위조품도 없다는 것을 보장해야 한다.

우리도 고객을 통해 일부 업무를 세분하게 하여 인터넷상에서 판매하는 제품과 실체점 판매하는 제품은 차이가 있다.

고가례설.

2008년 올림픽 이후 경제 위기에서 일부 중개상들은 재고를 낮추기 위해 adidas 브랜드의 이미지가 손상되었고, 백리와 다프니 등 대형 판매상은 스포츠용품 판매를 하지 않고 주문량을 낮추었다.

그동안 중개상 경상루트에 의존해 판매한 경자산 회사 adidas 는 적지 않은 타격이었다.

중개 판매대와 안정을 위해, adidas 는 먼저 협력을 잃고 열정을 잃은 중개상들이 adidas 시스템에서 탈퇴하는 것을 허용하며 자질구레한 탈퇴 수속을 돕는다.

그 다음으로 adidas 와 계속 협력하고 싶은 중개상들이 난관을 극복하는 것을 돕는다.

이를 위해, adidas 는 주 브랜드의 가격 인하, 할인 정책을 바꾸고 일부 지역 중개업자들이 할인점을 열어 소화 재고를 허용했다.

심지어 일부 도시에서 중개업자는 할인점을 adidas 플래그숍에서 수백 미터 떨어진 곳에 가도록 허용했다.

2010년 하반기, 재고를 더 건강과 안정적인 수준으로 내려가기 위해, adidas 는 "재고가 구체로 새로운 방식으로 바꾸는 방식을 채택해 채널 파트너가 낡은 재고로 신상품으로 바꾸는 것을 허용한다.

2년간의 조정을 거쳐 adidas 와 중개업자의 협력 모델과 과거 비교하면 원칙적인 변화가 없다.

현재의 유일한 차이는 우리가 중개상과 더욱 밀접한 협력이다.

우리는 몇몇 지표로 그들이 물건을 사들이는 방식과 같이, 그들이 단말단 소비자에게 판매하는 매진율을 판매하고, 그들은 가게의 투자를 어떻게 더 전문적이고, 더 효과적으로 점포를 운영하고 있는지 등을 판매한다.

이것은 우리가 다른 브랜드와 같지 않다. 고가례가 설명한 것이다.

여기에 adidas 도입된'Sell -through '개념, 회사 내부에서 판매상 상품을'Sell -in'이라고 불리며 중개업자가 개설한 소매매장에서 고객에게 파는 상품은'Sell -through'로 정의된다.

2009년 초'Sell -through'의 adidas 그룹이 결국엔'Sell -in'과'Sell -through'가 일치 를 유지하며 중개업자의 모든 수입이 잘 팔릴 수 있다.

adidas 는 소매 단말기 데이터를 입력하여 중개업자의'Sell -through'를 통해 어떤 상품이 고영리품, 어떤 제품들이 인기가 있는지, 어떤 제품들이 냉랭해지고, 분석을 통해 중개상에게 해당하는 마케팅 조치에 맞춰 이런 조치가 무효한 상황에서 할인 판매된다.

adidas 는 엄격한 EPR (Early Price Reduction) 제도를 제정했다. 30일만 기다려야 제품은 8퍼센트를 팔고 90일 후에는 할인할 수 있다.

만약 실제로 판매하지 못하면 adidas 는 이런 제품을 구입해 자신의 공장 할인점에서 판매한다.

"시장에서 소비자들이 최종구매하는 비율을 주목하고 있다. 매진률 (Sell -through), 판매업체에 판매하는 출하율 (Sell -in).

우리의 업무는 중개상 업무를 매각하고 완수한 것이 아니라, 우리는 중개상이 물건을 받은 후, 시장에서 일련의 마케팅 이벤트를 전개하고, adidas 브랜드를 조성하여 우리의 루트 실력을 강화하여 소비자들이 우리의 제품에 접촉해 우리의 상품을 구매하도록 한다.

우리는 매달 매월, 우리의 내부 재고품, 중개상 수중의 재고품이 모두 매우 건강하기 때문이다.

고가례는 많은 친구들이 Adidas에서 만난 재고 문제를 묻고 있다.

"하지만 지금 이 문제들은 이미 좋은 해결을 얻었다. 우리는 일련의 노력을 통해 브랜드의 특징을 만들어야 한다. 다른 브랜드에서 제공할 수 없는 것을 제공해야 한다. 나는 없다.

한편, 상하이 브랜드 워크숍, 상하이 브랜드 체험센터인 마네즈가 우리 브랜드를 위해 밝은 빛을 더해 브랜드 체험센터를 통해 건설을 하고, 사실 adidas 자영점뿐만 아니라 중개업자 친구도 수익을 얻을 수 있다고 생각한다.

2011년 많은 중개업체 친구들이 모두 나에게 adidas 의 동점 판매가 다른 브랜드를 넘어섰다.

“ 매진율이 문제가 생기면 어떻게 합니까? 우리는 소통을 하고, 우선 어떤 문제가 있는지, 어떤 물건이 팔리지 않는 것인지, 우리는 분석을 진행하고, 중개업체의 주문이 모두 기록되어 있습니다. 우리는 어떤 물건이 그다지 좋지 않은 것인지, 다음 주문할 때 주문을 적게 해서 다음 구매 계획과 방안을 개선하도록 하겠습니다.

중국은 매우 큰 나라라는 것을 알기 때문에 단도직입적인 방식이 없다. 중국의 기후 조건, 소비자의 입맛과 성격이 크게 다르기 때문에 다른 지역 소비자들의 요구에 따라 판매상도 성향적으로 구매 방안을 마련해야 한다.

또 중개업자 친구가 확실히 큰 어려움을 겪게 된다면, 우리는 약간의 판촉 방식을 가지고 가능한 한 빨리 문제를 해결하도록 도와준다.

고가례설.

2015 계획은 2010년 창립, 2011년 초부터 실시됐다.

지금까지 한 해 동안 전체적으로 5대 성장 모듈로 나뉜다.

첫째는 고단 도시의 품목에서 출격하고, 우리 타이틀 스포츠 표현 시리즈의 제품 품목이다.

예를 들어 우리는 세계 축구 품목의 지도자다. 우리는 고단 도시에서 리더십을 유지할 것이며, 또한 농구 품목과 같은 주요 경쟁 상대를 출격할 것이며, 고단 도시에서 우위를 차지할 것이다.

두 번째 성장 모듈은 중소도시의 브랜드에서 확장된다.

우리는 중국의 현대화 발걸음이 빨라지면서 도시화의 진행 과정이 중소도시 사람들의 수입이 날로 증가할 것이라고 매우 믿는다.

우리는 그들이 고단 브랜드에 대한 점점 더 큰 수요가 있다고 믿고, 우리는 중소도시에서 기회가 있다고 생각하는 도시가 대거 우리의 매장을 개척할 것이라고 믿는다.

세 번째 성장 모듈은 이미 많은 가게의 도시에서 소매점에 대해 한층 세분화하는 것이다.

예를 들어 우리는 하얼빈에서 중국 최초의 야외 소매점을 내놓았고, 그리고 일부 2선 도시를 우리는 일부 미니 브랜드 중심을 만들 것이다.

상하이의 브랜드센터처럼 그들의 규모는 비교적 작다.

무한, 청두는 이미 이런 미니 브랜드 중심을 열었다. 판매한 브랜드는 상하이 브랜드 체험센터가 이렇게 많지만, NEO, 삼엽초, 그리고 스포츠 표현 시리즈 등이 있다. 각각 2선 도시는 현지의 플래그 브랜드이다.

지난주 우리는 이미 중국 최초의 농구 전문 소매점을 열었다. 이런 방식을 통해, 우리는 이미 많은 점포의 도시에서 한층 더 세분하게 고객의 수요를 만족시킬 수 있기를 희망한다.

집합을 통해 많은 품종, 브랜드를 분류하고, 우리는 다른 형식을 통해 고객과 소비자를 위해 더욱 흡인력 있는 환경을 만든다.

네 번째 성장 모듈은 우리의 삼엽초 브랜드이며 이 브랜드의 제품은 현재 1500개의 매장에서 살 수 있다.

과거에는 세 잎 풀의 브랜드가 흰 상자라는 것을 알며, 우리가 자영 소매점에서 판매하고 있는데, 현재 우리는 그것을 일부 중개상들의 매장에 두고, 중개업자도 세 잎 풀브랜드의 제품을 판매할 수 있다.

또 올해 우리는 삼엽초 전문점 50개를 개업할 예정이다.

그리고 NEO 브랜드는 과거 중소도시 시장을 겨냥한 브랜드였다.

다음은 NEO 브랜드와 제품을 대대적으로 보급할 것이다.

다섯 번째 성장 모듈은 기업 내부의 일부 구조가 재편된다.

우리는 한 지역화의 관리 패턴을 만들어 중국 동서북에서 각각 사무실을 설립했다. 특히 중국 서부와 중구에서 청두 사무소를 설립했다.

우리는 전략에서 매우 성공적인 일환으로 우리 판매원들이 고객과 소비자에게 더욱 가까워질 것이라고 생각한다.

대강 남북 상하이 동부 지역과 청두 서부 지역에서는 많은 adidas 직원들이 고객의 수요와 판매상의 수요를 알아보고 있다.

상하이 같은 브랜드 체험센터, adidas 는 전 세계에서 5개밖에 없는데, 중국에만 두 집이 있는데, 이는 adidas 상해 시장에 대한 중국 시장과 중국 시장을 중시하고 있다.