전략적 채널 관리: 브랜드 건설의 하드 버팀목

안내:광고조성 운동이 낙후된 채널 위에 죽었다

어떻게 전국적인 강세 브랜드를 세울 수 있습니까?

광고회사에 물어보면, 7자수 이상의 광고예산 비용을 볼 수 있다. 브랜드 상담사에 물어보면 통상 6자릿수 상담비.

이와 함께 기업 각지의 판매 부문은 빈번한 판촉, 대량의 인력, 홍보물감을 투입하고, 1년 수천만의 판매비용을 소비했지만, 여전히 브랜드 라력 부족 불만을 품고 있다.

실제로 빠른 소비품 분야에서 실효 프로모션 비용이 총 비용 중 점유율이 갈수록 높아지고 있는 추세나 언론 광고비가 늘어날 때 실효 세일 비용도 늘고 있다.

기업은 두 마리를 돌볼 수 없어, 목숨에 힘입어 고생을 할 수 없다.

급속한 소비품에 대해 당분간 복잡화된 루트에 들어가려면 브랜드의 설계와 전파에 비해 훨씬 어렵습니다!

브랜드와 전파의 기획은 이미 전문화된 조작 모드를 형성하였고, 채널이 점유한 전문화 수준은 여전히 원시 상태에 있다!

동시에 루트는 이미 브랜드를 전파하는 중요한 매개가 되었다.

이는 판매 부문 이 통상 집행 기관으로 간주되고 있는데, 현재 브랜드 전파 목표를 달성하는 새로운 사명을 짊어지고 있다!

그러나 우리가 본 현황은 전통의 판매부, 그리고 전통적인 채널 관리를 위해 브랜드를 보좌하는 목적은 아니다.

전통 경로 관리의 세 가지 문제

문제 1: 채널 전략적 위치가 결핍되어 마케팅 자원 분배가 불합리적이고, 특히 광고 비용과 채널 비용의 선후 홈 순서는 명확하지 않다.

1. 광고 선행의 비극.

새로운 세기에 접어들어 동질상품의 대량 발생, 채널 복잡화, 소비 행위의 이성화 등 요인, 과거의 유효한 회전, 광고 등 구상 수단을 운용하여 판매 경로를 세우는 목표를 달성할 수 없다.

판매 네트워크, 분화 경로를 세우고, 이미 브랜드 입족시장의 첫 번째 난관이 되었다.

채널 관리는 전문화 관리를 하지 않았지만 대량의 대중 매체 광고를 투입하는'브랜드 만들기 '방법의 폐해는 욱일 빙차, 헝태 망고, 최근의 건력보 5기 패국에서도 발견된다.

자금 실력이 튼튼한 건력보도 이렇다. 다른 중소기업들은 이로써 패배자가 더 강인한 붕어와 같다!

그들은 첫 광고비를 던진 후에 루트를 할 돈이 없으면 어떻게 합니까?

물론 중개업자가 돈을 꺼낼 것을 기대하는 것이다!

그러나 이 돈은 중개업자가 감당할 수 있는 것이 아니다.

예를 들어 KA 채널의 비용은 명목과 액수가 매우 많고 사전예산을 하지 않으면 거의 할당할 수 없다.

얼마의 브랜드 광고를 넣었는지는 말하지 마라. KA 매장은 무료로 ‘입문 ’이라고 공짜로 하지 않을 것이다.

상하이 메이저협회는 카르푸와 대항하며, 그리움, 용봉은 광저우에서 호퇴하고, 이런 브랜드도 이득점을 얻지 못해 매장과 충돌을 벌여 다른 논쟁을 벌이고 있다.

이 때문에 중개상들이 이 비용을 혼자 부담하라고 요구하는 것은 비현실적이다.

대부분의 공장들은 사전에 경로를 기획하지 않았는데, 결과적으로 공장들이 하루 종일 채널 비용의 부담과 비용 청구와 비용을 지불하는 것에 대해 양측은 정력을 어떻게 가져 소비자, 경쟁품을 타격하는 이 두 핵심 사업에 집중하지 않았다.

2.채널이 광고보다 앞서다.

따라서 브랜드 설립은 반드시 경로를 선행해야 한다는 것이 분명하다.

이런 이념을 승인하여 채널 건설 비용과 전통적인 브랜드 건설 비용 (즉 대중언론 광고 비용)과의 관계:

□ 먼저 시장 확장된 배치에 따라 예산 채널 건설 비용을 기획한다.

□ 우선 채널 비용이 총체마케팅 비용 중 비율을 확정한다.

□ 이 같은 두 시 모두 확보되는 상황에서 예산 매체계획 및 비용을 받는다.

2004년 막 끝난 중앙방송국'로왕 '경매, 중앙 금단의 광고 입찰 금액은 이미 50억 위안에 이르렀고, 2001년 21억에 비해 뒤졌다.

기업계는 각도로 매체들이 특히 텔레비전미디어에 대한 홍보를 포함해 기업계가 이른바 미디어 파워라는 근거가 되지 않도록 주의해야 한다.

하룻밤 유명해지는 것은 있을 수 있지만, 대포에 대포만 번다면 전국에 대발만 번다는 자는 많지 않다.

한 마디, 현재 이런 경영 환경 아래, 선망과 물고기, 퇴각보다, 결망!

문제 2: 채널 관리의 전략적 중점이 분명하지 않아 조직은 채널 관리의 통섭 지위를 확립할 수 없다.

1. 시장부의 발은 판매부에 들어가지 않는다.

현재 기업의 마케팅 조직은 대체로 경영 (Marketing)과 판매 (Salles)의 분리된 조직을 채택하고, 즉 마케팅부 (또는 기획부)와 판매 부분으로 세워져 마케팅 총지배인이 총괄한다.

그래서 시장부가 제정한 채널 운영 방안을 볼 수 있고, 판매부는 실행을 하지 않거나 할인 집행을 원하지 않는다.

시장부의 방안은 시장의 실제 편차가 너무 커서 집행할 수 없을 수도 있고, 부서협동 부족이나 소통 장애 때문에 실행할 수도 있다는 점이다.

경로 관리는 매출부 집행자의 관리직과 기능으로, 시장부에서 브랜드 관리 제도를 참조하여 채널 관리팀을 설립한다.

전자에서는 채널 건설이 기본적으로 인터넷 관리와 같다.

회사 전략적 자원 부족 즉 채널 예산의 보증 부족, 판매 인원의 집행 효과가 아무리 좋더라도 채널 계획의 결함 및 자원 결핍에 따른 무력으로 출격할 수 없다.

후자는 일부 채널 관리 업무를 진행하지만 대부분의 시장부 체제 아래의 루트 관리는 비용 검사와 시장 조사, 시장 기획 등 업무 내용에 더욱 편향, 전문화 루트 관리를 하지 못하고 구체적으로 집행하는 것은 여전히 매출과 단절된다.

경로 관리는 판매부나 마케팅 체계 내의 채널 관리를 제대로 볼 수 있다.

2. 브랜드 관리와 판매 관리를 융합한다.

조직 설치에 루트 관리부나 채널 발전부는 결국 판매부를 대체할 것이다.

그것은 시장부의 브랜드관리와 판매부의 판매 관리를 융합하여 생겨난 신형 관리 체제로, 채널을 통해 브랜드의 정수 구현을 채널에 달성하는 브랜드의 브랜드화, 전문화.

당분간 진화할 수 없을 수도 있다. 최소한 판매 총감은 루트에 능통한 전문 인재, 동시에 판매부 관리의 핵심은 전략적 채널을 둘러싸고 다시 설계, 미래 판매 관리의 핵심은 전문화 채널 건설 시스템이다.

문제 3: 채널 전체의 설계는 채널 전략의 중심과 정신을 구현하지 못했다.

1. 전통 설계는 문을 닫고 차를 만든다.

현재는 전통적인 루트가 생동화, 시각 포장, VI 통합 등에서 존재하는 가장 큰 문제는 ‘ 배포 타락 ’ 이라는 잘못이다.

많은 빠른 소비품 기업에서 대량의 세일 상품과 포스터 선전 포스터, 제품 전시대 재고가 발견된다.

이 판촉품들은 설계 시에 꼼꼼히 고르지 않고 고르지만, 결과는 늘 크게 떨어진다. 이 물건들은 공장과 판매상의 재고에 나타날 수 있으며, 업무자들의 집에 나타날 수 있지만, 시장에서, 루트에 있는 것을 보기 드물다.

판매 인원이 없거나 실행하기 싫은 것이 아니라 대부분의 광고품이 집행할 때 대량의 인력의 협력과 비교적 높은 판매 조건이 필요해 소비자 손에 도달할 수 있다.

그러나 각 부분에서 집행을 담당하는 판매자나 소비자는 이런 번거로운 요구에 인내심을 갖지 못했다.

맥주기업의 시장부가 판매자에게 세일품을 제공하기 위해 신경을 쓰게 된다면 가치를 너무 높게 줄 수 없다거나, 가치는 너무 낮다고 해도 흡인력이 없다.

이것은 대량의 ‘ 보기 ’ 의 판촉품이 창고에서 잠을 자게 되고, 1년, 2년 후에 할인 상품이나 폐품이 되었다.

이 판촉 홍보품은 시장에서 사용해도 흔히 3점의 돈을 써서 1점을 얻는 효과가 있다.

예를 들어 점포율이 중국에서 가장 높은 껌 브랜드로 알려졌는데, 그들이 제공한 제품의 진열대는 종종 업무원, 소매점주는 4분의 1의 가격으로 고물상에게 판매된다.

포장 효과는 달성하지만 비용의 낭비도 흔히 놀라운 것이다!

마케팅은 결과에 달한 예술이자 비용 인하, 이윤 최대화 예술, 경쟁 문턱이 없다.

2. 아래로 올라가는 경로 전체적인 설계.

전략적 경로 관리와 전통의 루트 시각 통합의 차이는:

방법상 하나는 추도식이고, 하나는 상하, 하나는 귀납식, 아래쪽은 아래로.

운영에서는 설계 인원이 경험이나 조잡한 틀의 방향에 따라 생동화 즉 브랜드 전시 방법에 대해 시각적 창의적 설계 및 물감 기획, 하나는 루트 발전의 중점을 확정하고, 욕심 점령의 루트에 대한 성조사, 경쟁 형세를 살펴 본 브랜드의 설계 방향 및 물감 선택을 확정한다.

효과적으로 하나는 후춧가루식, 하나는 정확하게 유도, 점점폭파!

유명 의류 브랜드 아고르는 2001년 전 지명도가 높고 인지도가 낮아 거의 ‘브랜드 무덤 ’에 들어섰다. 각지에서 거대한 전문점, 전문점, 전문점, 전문점, 전문점, 소비자들이 구매하기를 원하기 때문에 적자가 심각하다.

시장 조사, 소비자 수사 후 야고는 채널을 다시 기획하거나 매장 안의 전문점 형식을 취하고, 특히 도시의 상가에서 밀집 개점 전략을 취해 이미지 모델로 계절 테마 이벤트 및 홍보 및 홍보 및 모든 전문점 전체적으로'시각 포장'을 변경, 건축 자체 불변의 블록버스터 스타일을 바꿔 계절 콘셉트, 시각 및 장식 재료를 전면적으로 포장한다.

그 결과 3개월도 안 돼 현지 소비자 인지도 직선 향상, 판매량과 시장 점유율 상승, 진정한 경쟁 문턱을 세웠다.

이것이 바로 전략적 채널 기획의 구현이다.

다른 제품의 판매에서 채널 설계, 채널 설계, 채널, 채널 선택, 또한 판매에 직접적인 자극, 가격 경쟁보다 훨씬 효과적이다!

종합적으로 보면 이들 3대 현상과 문제의 발생은 전약성 경로 관리의 배경, 기초, 원칙 및 흐름이 명확하지 않기 때문이다.

둘째, 어떻게 전략적 채널 관리 시스템

전략적 채널 관리 시스템을 설립하는 것은 채널 운영 전문화 조직의 보증과 동시에 효과적인 관리보증을 달성하는 것이다.

1. 먼저 독립된 채널 관리부를 설립하고, 전통적인 판매부, 시장부와 나란히 달리고 있다.

채널 관리부 내부에서는 채널 유형과 구역 배치에 해당하는 기구와 인원 편성.

설정의 원칙은:

□ 회사 제품 매출액의 루트 분포 비율에 따라 채널 관리팀을 설립하는 경우 빠른 소비품에는 KA 점 (대형 매장), BC 점 (중형마트), D 점 (소형 자선 및 사다점), W /S (도매) 등이 있다.

□ 중점 루트에 대해서는 지역 분포에 따라 북방 남방 등과 같다.

이곳의 중점 경로 기준은 두 개의 경로 판매 총액의 비중, 회사의 미래 채널 발전 전략의 중점을 두고 있다.

□ 구역 구분상도 실제 상황에 따라 기획해야 한다. 만약 일부 비중점 시장이 아니라면 ‘ 채널 아래 재분할 구역 ’ 의 방법에 따라 ‘ 지역 판넬 융합 채널 형식 ’ 을 채택해야 한다.